Revista Consultoría, Octubre 2025 "Ley Antilavado de dinero"

Prevención de lavado de dinero

Ley anti lavado de dinero 2025. Nuevas reglas, retos y mayores responsabilidades para empresas y empresarios en México.

La reforma en materia de prevención de lavado de dinero, publicada el pasado 16 de julio de 2025, amplía el catálogo de actividades vulnerables, incluye nuevas obligaciones para entidades financieras y sujetos obligados, redefine conceptos clave y fortalece la supervisión.

Entre los cambios más relevantes se encuentran la ampliación a sectores como el desarrollo inmobiliario y los activos virtuales, la obligación de identificar al beneficiario controlador (con una participación del 25% o más), y la exigencia de auditorías para actividades vulnerables.

El lavado de dinero es un fenómeno transnacional, pues involucra flujos internacionales de capital y estructuras corporativas complejas. Por ello, la comunidad internacional, encabezada por el GAFI (Grupo de Acción Financiera) quien define este fenómeno como la conversión o transferencia de propiedad, a sabiendas de que deriva de un delito, con el fin de ocultar su procedencia ilícita o ayudar a sus responsables a evadir las consecuencias legales correspondientes.

En México, el artículo 400 Bis del Código Penal Federal regula el lavado de dinero a través de la figura de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita (ORPI). Estos recursos se presumen ilícitos cuando existen indicios fundados o certeza de su procedencia delictiva y no pueda acreditarse su procedencia. Con base a las reformas de la Ley anti lavado en nuestro país. Las sanciones comprenden penas de prisión y multas económicas, dirigidas a impedir la realización de estas conductas y proteger la integridad del sistema financiero. Sin embargo, la importancia del fenómeno exige no solo sanciones, sino también marcos regulatorios preventivos alineados con los estándares internacionales del GAFI.

La reforma marca un cambio al pasar de un modelo de cumplimiento formal a uno de efectividad verificable, alineado con los estándares del GAFI y enfocándose en la próxima evaluación mutua. Para los sujetos obligados implica actualizar procesos y sistemas tecnológicos, fortalecer el gobierno corporativo con políticas de beneficiario controlador y debida diligencia, y consolidar una cultura de cumplimiento basada en capacitación y protección del encargado responsable.

El cumplimiento en PLD/FT (Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento al Terrorismo) hoy, deja de ser solo una obligación legal para convertirse en un factor estratégico de operación, reputación y permanencia empresarial. Es momento de tomar acciones para el beneficio y tranquilidad de las empresas, pero sobre todo de los empresarios mexicanos. Conozca más detalles en nuestro Tema de Portada de la edición.

El equipo de Revista Consultoría “el asesor de su empresa”, agradece su lealtad y consulta, esperamos estimado lector que el contenido de esta edición le sea de utilidad y de acciones a tomar para la solución de sus problemas empresariales.

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“CONSULTORÍA”, Año 16, Núm. 146, octubre 2025, es una revista mensual. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña Alcaldía Coyoacán C.P. 04250 Ciudad de México. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013-053010005100-102, Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Lo invitamos a seguir Revista Consultoría a través de la Plataforma Digital Issuu, así como en nuestras redes sociales. Distribución: Mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin autorización expresa de los editores.

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Consultoría

TEMA DE PORTADA

Pág. 32

Reforma en materia de prevención de lavado de dinero

PyMes 12

Errores comunes en las decisiones de tu PyME..................................12

Tecnología 20

Normas de sostenibilidad del CINIF…............................................26

Cómo evolucionan imagen y reputación.....................................28

Sustentabilidad 42

Financiamientos y estructuración de proyectos en AL.......................42

Negocios 54

El líder alfa inteligente............ 54

Diseño de experiencias: ¿usuarios o clientes?............... 58

Culltura 64

Museo del Chocolate................ 64

Infraestructura y Obra 8 Mejoras a la Ley de Aguas Nacionales (Parte 1).......................8

Legal 16 Compliance. La encrucijada del poder corporativo..............16

Recursos Humanos 46

Anotaciones

GRC Plus Summit 2025

Gobernar el riesgo y cumplimiento con voz clara, y desde el Consejo es gobernar el futuro

Más de cien líderes empresariales y expertos en gobernanza, riesgo y cumplimiento, participaron en la primera edición del GRC Plus Summit 2025 en la Ciudad de México. El evento, organizado por GlobalSuiteSolutions, empresa global en soluciones GRC todo en uno, se convirtió en un foro clave para el debate y el intercambio de experiencias en la región.

El encuentro se consolidó como un espacio único de diálogo y aprendizaje, en un momento en el que las organizaciones de América Latina enfrentan una transformación regulatoria sin precedentes, marcada por la creciente exigencia en ciberseguridad, protección de datos, ESG, continuidad de negocio y el impacto transversal de la Inteligencia Artificial.

“Si bien, adoptar estrategias de GRC es cuestión del nivel de madurez de las compañías que, entre más grandes, son más complejas y vulnerables a riesgos, la realidad es que toda organización necesita automatizar la forma en la que gestiona sus riesgos, su continuidad de negocio, su gobierno y el cumplimiento”, explicó Antonio Quevedo, CEO de GlobalSuiteSolutions, quien además destacó el incremento de la participación de mujeres en el sector GRC.

La primera edición del GRC Plus Summit 2025 en México superó las expectativas de los organizadores, la cual la convirtió en un verdadero punto de encuentro para compartir experiencias y aprender unos de otros. “Este resultado nos empuja y anima a mantener nuestro compromiso absoluto con nuestros clientes y a seguir construyendo este espacio con la mirada puesta en la II edición para el próximo año”, finalizó Quevedo.

PayPal festeja 15 años en México

Como parte de la celebración, regresa el PayPal Fest, con promociones especiales junto a más de 200 comercios aliados.

A lo largo de más de una década en México, la empresa se ha consolidado como una de las plataformas digitales de pagos más importantes para consumidores y empresas, siendo su aliado en el comercio electrónico tanto local como global, y construyendo confianza sólida entre los usuarios mexicanos y decenas de millones de comercios; y es por ello que lanza su estudio "Panorama de los pagos digitales en las PyMEs 2025"

La relevancia de la firma en la vida digital de millones de mexicanos se refleja también en datos recientes recabados por la compañía, la cual es usada por el 74% de las empresas mexicanas encuestadas, y facilita las ventas para el 88% de ellas, con especial impacto en pequeñas y medianas empresas.

Además, el 64% de las personas encuestadas compra en línea al menos una vez al mes, −incluyendo operaciones en el extranjero − y el 70% de ellas tiene cuenta, siendo esta una de las alternativas más sencillas, eficaces y seguras para realizar sus compras de e-commerce en comercios locales y extranjeros.

“En estos 15 años de acompañar a consumidores y empresas mexicanas en sus compras en línea hemos sido testigos y aliados de la evolución y el crecimiento del comercio digital. Con iniciativas como el PayPal Fest -evento diseñado para celebrar y agradecer la preferencia de los usuarios y fortalecer a los comercios aliados-, queremos festejar este recorrido y seguir premiando la lealtad de quienes confían en nuestra plataforma para realizar compras de manera rápida, fácil y segura”, dijo Juan Luis Bordes, Vicepresidente y Director General de Latinoamérica.

La empresa refrenda su compromiso de seguir revolucionando el comercio global, innovando en soluciones de pago que generen confianza, apoyen a las empresas y acompañen a los consumidores en un entorno digital cada vez más dinámico.

Anotaciones

Urdaten presenta Document Understanding

Herramienta para la gestión documental en México, liberando a las personas de tareas repetitivas, permitiendo enfocarse en actividades estratégicas y de mayor valor.

En un entorno donde la transformación digital y la Inteligencia Artificial están revolucionando la forma en la que trabajamos, Urdaten, empresa mexicana con más de una década de experiencia simplificando la gestión de expedientes y contratos digitales, presentó su herramienta "Document Understanding", la cual redefine cómo las organizaciones administran, protegen y acceden a su documentación.

La herramienta integra Inteligencia Artificial conversacional, automatización y seguridad de nivel bancario, ofreciendo a las compañías una plataforma que reduce drásticamente tiempos, costos y errores asociados a la gestión tradicional de expedientes y contratos.

“Nuestro wallet no solo interpreta solicitudes en lenguaje natural, sino que actúa como guardián de la normativa: cada interacción respeta protocolos de privacidad, trazabilidad y cumplimiento, sin que el usuario tenga que preocuparse por ello”, explicó Sergio Haro, cofundador de Urdaten.

Con este lanzamiento, la firma no solo refuerza su posición como referente en la gestión documental digital, sino que también abre la puerta a una nueva etapa en la que la Inteligencia Artificial conversacional se convierte en un aliado estratégico para las empresas.

Invierte Capital One en talento tecnológico

Oportunidades de desarrollo profesional para el talento tech en el país.

México ha experimentado un crecimiento notable en la fabricación de software y servicios de TI, posicionándose como un jugador relevante en el mercado global. Actualmente, en el país, existen poco más de 900 mil personas empleadas en ocupaciones relacionadas con las TIC, cifra que creció 33% entre 2012 y 2023, según un estudio del Instituto Mexicano para la Competitividad, IMCO.

En el sector de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), México creció 7.5 por ciento entre 2013 y 2023, de acuerdo con el estudio Digital Economy Outlook 2024 de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

Este impulso sostenido, Capital One, compañía de servicios financieros que revolucionó la industria de las tarjetas de crédito en Estados Unidos gracias al aprovechamiento de los datos y la tecnología, continúa reclutando especialistas en su hub de tecnología en la Ciudad de México. Para lograrlo, la compañía está ofreciendo las mejores oportunidades de empleo al talento tecnológico del país.

De acuerdo con Judith González, vicepresidenta de tecnología y country manager de la firma en México, el objetivo del hub es continuar con la innovación y ser líder en el sector de servicios financieros a través del desarrollo de tecnología de punta a punta a gran escala. La compañía logrará esto atrayendo al mejor talento tecnológico de México para unirse al equipo.

Agregó que “El talento mexicano compite con el mejor del mundo. El país es reconocido por tener un ecosistema tecnológico próspero, universidades sólidas y talento tech altamente calificado, lo que lo convierte en un lugar atractivo para crecer e invertir. La tecnología es fundamental para nuestra misión y estrategia de negocio en la empresa”.

Infraestructura y Obra

Mejoras a la Ley de Aguas Nacionales

Parte 1 de 2

Para un desarrollo ambiental y jurídico sustentable.

Por: Lic. en Hidrobiología

Andrés Moreno Hernández, con Especialidad en Derecho

Administrativo y Maestría en Ingeniería y Tecnología Ambiental. Consultor en Materia de Aguas Nacionales. solucionalternativaintegral@gmail.com

Actualmente en México la Ley de Aguas Nacionales es la herramienta básica que ha permitido una regulación del recurso hídrico en nuestro país. En su aplicación y como en la de cualquier otro instrumento jurídico, se han identificado sus fortalezas y aciertos, así como sus errores y “lagunas” legales; infortunadamente este instrumento legal ha carecido de un proceso de mejora continua que le hubiera permitido mejorarse y actualizarse.

En este documento se pretende realizar aportaciones con el ánimo de resolver lo que, a juicio del autor, es prioritario ajustar en la misma, para así contar con una Ley más eficaz y sustentable, que permita una administración moderna y actualizada del recurso agua en nuestro país.

Inspección de CONAGUA. (Créditos de las fotografías Andrés Moreno Hernández).

Errores y Lagunas Legales Actuales

Se debe partir de que no existe un instrumento legal perfecto, ya que el mismo depende de las circunstancias temporales en las cuales se diseña y aplica, de las demandas ciudadanas, así como de las capacidades técnicas disponibles.

De esta forma, la actual Ley de Aguas Nacionales (LAN) no es perfecta. Algunos de sus problemas incluyen:

• La asignación insuficiente de recursos para las actividades de inspección y vigilancia, las cuales son indispensables para supervisar y controlar el uso del agua, así como para verificar que las concesiones de agua tanto superficial como subterránea, sean utilizadas para el uso que fueron solicitadas, en el sitio que fue autorizado, así como con los equipos y materiales adecuados, esto permitirá en un mediano plazo:

✔ Identificar concesiones de papel, las cuales reducen la

disponibilidad tanto en acuíferos como superficialmente.

✔ Identificar acaparadores de agua.

✔ Incrementar la disponibilidad en cuencas que se consideran “sobreexplotadas”.

✔ Reducir el mercado “alterno” de agua.

• La falta de mecanismos claros para la resolución de conflictos, particularmente los relacionados con la “titularidad” y/o responsabilidad que existe entre quienes tienen pozos en zonas bajas de una cuenca y quienes se abastecen de “ojos de agua” o brotes de agua naturales en las zonas altas, cuyos pozos se abaten y culpan a los usuarios de las zonas bajas de la cuenca.

• Falta de transparencia y eficiencia en procesos y procedimientos para atención de solicitudes de nuevas concesiones, de transmisiones, de relocalizaciones, etc., pues CONAGUA es una dependencia con bajo nivel de eficiencia en sus respuestas o resoluciones y que, en general para ello es necesario recurrir a medios legales como amparos para la resolución de trámites.

• Deficiente y limitada participación de comunidades, tanto mestizas como originarias (indígenas) en la toma de decisiones respecto a los usos que se priorizan en determinada cuenca o acuífero; esto asociado a la carente deficiente información que reciben dichas comunidades además del abuso del cual han sido objeto.

• Falta de transparencia en el uso de los recursos que la federación recibe derivado de las multas que impone por la aplicación de la LAN, particularmente por la contaminación a cuerpos de agua, ya que la propia Ley indica que deberán aplicarse para reducir la misma en el cuerpo de agua donde se detectó el vertido contaminante.

Infraestructura y Obra

Reunión Informativa

Actualmente, en el tema de saneamiento se le han otorgado facultades a través de la NOM-001-SEMARNAT-2021 a la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) para que pueda realizar la verificación del cumplimiento de la calidad del agua que los particulares descargan a bienes nacionales, lo cual implica una duplicidad de esfuerzos y la molestia a los particulares quienes sufren la visita de inspección tanto de CONAGUA como de PROFEPA revisar los mismos parámetros.

Esto, además de ser un desperdicio de recursos federales, es decir, impuestos que pagamos todos, implica la molestia y atención a dos distintas autoridades por parte del particular, cuyos resultados en muchas ocasiones, son totalmente distintos.

Enfoque Sustentable y de Economía

Circular

Es indispensable que las modificaciones a la LAN consideren una visión sustentable del manejo del agua en este país. Lo anterior

debido a que no es posible que actualmente en aquellas zonas donde afortunadamente no está sobreexplotado el acuífero o las aguas superficiales, se siga autorizando el riego con agua limpia o de primer uso, de áreas verdes, jardines, campos deportivos y demás, tanto dentro de las ciudades, como en las localidades y poblados. Se debe aplicar el tratamiento adecuado a las aguas residuales, cualquiera que sea su procedencia, para poder brindarles un segundo y hasta tercer uso en cualquiera de estas comunidades.

Ya lo comentó el Ing. Carlos Slim en el Foro Mundial del Agua que se realizó en México: el agua puede utilizarse en sistemas cerrados, debido a que ya existe la ingeniería y la tecnología para ello. Con esto se aplicarían los criterios de sustentabilidad y economía circular que tan en boga están hoy.

Reúso de Agua Residual Tratada

O vamos a esperar a que dichas ciudades, localidades y poblados se conviertan en zonas con alto estrés hídrico, es decir, con sobreexplotación de los recursos hídricos. ¿Por qué esperar? Hay que actuar de inmediato.

Manejo Integral de Cuencas

Legislación para Organismos

Operadores

Afortunadamente parece que el actual gobierno federal ha entendido que la Ley General de Aguas tiene que estar orientada precisamente hacia el fortalecimiento de los organismos operadores de agua municipales y particulares (me refiero a los fraccionamientos y/o localidades que han tomado esa responsabilidad en sus manos).

Y ya existen algunos fraccionamientos, edificios y centros comerciales que incluso cuentan con la denominada línea morada a través de las cuales se les abastece de agua residual tratada para el riego de sus áreas verdes domésticas y comunitarias, así como para otros usos secundarios como lavado de automóviles, enfriamiento, etc.

Manejo Integral de Cuencas

Asimismo, es indispensable que el gobierno federal considere que ser integro en el manejo de una cuenca, requiere necesaria e indispensablemente contemplar que el agua superficial y subterránea tiene una interconexión natural, una dinámica hidrológica propia que debe entenderse. Incluso se debe considerar la interacción entre estas y el agua de mar. Y para ello se requieren estudios geohidrológicos.

Se ha dado un paso importante en la creación de las “Reservas de Agua Superficiales”,

pero estas mismas tienen una dinámica propia y particular con los acuíferos. Para entender esa dinámica es indispensable el análisis geohidrológico, además de que probablemente con ello se logre en un futuro muy cercano la creación de “Reservas de Agua Subterráneas” y quizás, “Reservas integrales de agua” en donde se considere tanto al agua superficial como a las subterráneas.

Participación Comunitaria

Las herramientas que existen actualmente en la LAN para la participación comunitaria han sido utilizadas de forma excluyente en vez de incluyente. He encontrado que muchas comunidades no conocen esos medios de participación indicados en la Ley, razón por la cual no han podido hacerse escuchar y valer sus derechos. Esa no es responsabilidad del gobierno, sino de los propios ciudadanos en conocer sus leyes y utilizar los medios que les proveen para participar, pero sí es responsabilidad del gobierno difundir e informar respecto de estos mecanismos.

Sin embargo, también es necesario que esos mecanismos de participación se modernicen, se actualicen y que permitan, efectivamente una clara y directa participación de los representantes comunitarios en los procesos, en los cuales se toman las decisiones respecto de los usos del agua en su región. Continuará.

Errores comunes en la toma de decisiones y cómo evitarlos en tu PyME

Tomar decisiones en nuestra PyME es una tarea muy difícil. Debemos contemplar y tomar en cuenta antes mis emociones y las de nuestros empleados, puesto que son diferentes.

Por: Psicóloga Organizacional Adami Corro, Directora General, Adaco Capacitación info@adamicorro.com.mx https://adamicorro.com.mx/ /Adami-Corro-PNL https://www.youtube.com/@adamicorro https://www.instagram.com/ adamicorropnl/?hl=es-la https://www.linkedin.com/in/adamicorro/

La toma de decisiones en una PyME es una acción que ayuda a dar seguimiento a tareas que son parte de la estructura del día a día. Tomar decisiones, ya sea para resolver un conflicto, para mejorar la productividad o algún otro tema del negocio, debiera ser fácil, pero no siempre lo es; puede ser una tarea titánica, ya que la percepción del problema en cada persona es diferente, y por supuesto las emociones juegan un papel muy importante.

Reflexionemos cómo en la toma de decisiones existen diversos factores emocionales. Una vez que comprendemos todo lo que hay atrás de ese momento de tomar una decisión, nos puede ayudar a tomar mejores decisiones en el negocio y en lo personal.

Hablemos

de percepción

Todos los seres humanos vemos la realidad de acuerdo con nuestra historia, lo que hemos vivido en el pasado. Todos tenemos creencias, y por supuesto esto influye en nuestras emociones y en el contexto en el que nos encontramos. Un ejemplo: cuando vemos a uno de nuestros colaboradores distraído, podemos pensar que no tiene la capacidad para realizar la tarea; sin embargo, el colaborador puede estar pasando por un divorcio, por una enfermedad, por alguna preocupación que le impide realizar esa actividad. Este tipo de percepciones afecta nuestras decisiones y podemos llegar a causar despidos, enojos, etc.

Teoría de la atribución. Según esta teoría propuesta inicialmente por Fritz Heider en la década de 1950 y ampliada por los psicólogos Harold Kelley y Bernard Weiner, se puede llegar a creer que la forma en cómo se comporta un colaborador se debe a causas internas en lugar de externas. Esto puede llegar a causarle grandes problemas, tomando en cuenta su bajo rendimiento sin conocer a fondo las razones que lo llevan al comportamiento.

También si un empleado actúa siempre de la misma manera, se le puede juzgar duramente, y hay que analizar cuál es el origen de este comportamiento, ya que no significa que esta persona no tenga intenciones de realizar un buen trabajo.

Muchas veces se usan los atajos mentales y esto es para que nuestras decisiones sean más rápidas, aunque no signifique que sean las correctas, y hay tres características para analizar.

• Primera, es donde solo vemos lo que no es de interés o lo que reafirma nuestra idea de que así son las cosas.

• Segundo es el efecto halo. Por ejemplo, si nosotros percibimos que esa persona es amable y responsable, podemos asumir que es alguien que trabaja y se compromete.

• Tercero: el estereotipo, en donde podemos llegar a juzgar a la persona por su edad, por su forma de vestir, su preferencia sexual, por un tatuaje, etc. Y estos errores de pensamiento nos pueden llegar a afectar en la toma de decisiones para una contratación o promoción, evaluación de desempeño, etc.

PyMes

Por ello es que se debe identificar el problema para que, una vez que lo conocemos, se busquen todas las alternativas para solucionarlo, teniendo toda la información para que podamos evaluar y tomar la mejor decisión. Si nosotros nos ponemos a analizar todos estos pasos, podríamos decidir que eso sería lo correcto, pero llevarlo a la vida real pudiera ser poco difícil, ya que las prisas, el querer resolver todo de manera rápida, la falta de comunicación y el no darnos tiempo para hacer un análisis profundo, pueden llevarnos a tomar decisiones precipitadas.

Intuición: punto importante

Podemos llegar a tomar decisiones solo por lo que nuestro instinto nos dice y solucionar el problema de la manera más rápida, pero tenemos que tomar en cuenta que esta intuición también puede estar influida, por lo que sentimos en el momento o experiencias que hemos vivido con antelación. La intuición es rápida; sin embargo, no siempre es confiable. Podemos equivocarnos si solo confiamos en nuestro instinto.

Si tomamos en cuenta además de los aspectos emocionales, también es importante mencionar que existen otros factores que

dificultan la toma de decisiones, como lo es la comunicación; puesto que si nosotros no tenemos toda la información al 100% es probable que no demos una solución correcta, otro factor es la rapidez con la que vivimos en el día a día, nos sentimos con tanta presión y pensamos que no terminamos a tiempo las tareas, por querer ser rápidos no estamos realizando una decisión correcta, finalmente cuando no tenemos una visión clara o una estrategia sobre cómo llevar nuestro negocio podemos llegar a caer en una confusión sobre quién debe tomar las decisiones y esto nos hace sentir que no somos capaces de tomar una buena decisión.

En conclusión, puedo decir que el tomar decisiones en nuestra PyME es una tarea muy difícil. A veces pensamos que tener la mejor voluntad o mucha experiencia en cierta área ayuda, pero debemos contemplar que, antes que nada tomar en cuenta mis emociones y las emociones de nuestros empleados pueden ser diferentes, sin embargo, podemos llegar a un consenso en la decisión y también ser muy consciente de que, aunque haya mucha presión por falta de tiempo o cualquier otro factor, es importante tener el contexto y toda la información del panorama; así se pueden tomar decisiones más justas, acertadas y que realmente sean lo mejor para nuestro negocio.

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CON EGO POR DELANTE O CON COMPLIANCE COMO GUARDIÁN

La encrucijada del poder corporativo.

Por: Prof. Rodolfo Chacón Rangel , CEO en Con Compliance e investigador de la Universidad de Salamanca, España. rodolfo.chacon@concompliance.com ConCompliance.com Rodolfo Chacon Rangel

En los últimos dos años he analizado a más de 500 empresas en cuanto a sus sistemas de compliance y dentro de la línea de investigación, me he enfocado en la parte del liderazgo y su correlación con dos factores muy interesantes: Ego y Poder. El presente artículo muestra un esbozo de la investigación antes mencionada.

Cuando el poder seduce y el propósito calla, el liderazgo se convierte en espectáculo y el riesgo se vuelve silencioso. En ese cruce habitan dos caminos posibles: uno sin control y sin dirección, y el otro con brújula ética, con compliance por delante. Quiero invitar al lector a explorar ese contraste entre el antes y el después, el con y el sin compliance apoyándome en datos contemporáneos que revelan cuán crítica es esa decisión.

Apenas hace unos días, leí una noticia que me hizo pensar que los tiempos que vivimos están sumergidos en una paradoja digital. Elizabeth Holmes, fundadora de Theranos y actualmente cumpliendo más de 11 años de condena en prisión, ha vuelto a hacerse presente en X (antes Twitter). Sus publicaciones, gestionadas por familiares a partir de las llamadas que realiza desde la cárcel, están circulando y generando viralidad. Una vez más, Holmes logra captar la atención pública, incluso tras haber protagonizado uno de los mayores fraudes corporativos de nuestra era.

Theranos nació con la promesa de revolucionar la medicina mediante la siguiente propuesta de valor: diagnósticos rápidos y accesibles con apenas una gota de sangre. Lo que parecía un sueño terminó convertido en uno de los fraudes corporativos más grandes de la historia reciente y un caso en donde estudiamos la ausencia de una cultura con compliance dentro de la empresa. Elizabeth Holmes fue condenada a más de 11 años de prisión por engañar a inversionistas y pacientes. Y sin embargo, hoy, su voz digital resurge con fuerza.

Pero no es una historia aislada; es reflejo de un patrón peligroso. En empresas que operan sin límites éticos, el ego se erige como árbitro absoluto: controla qué se dice, qué se investiga y qué no se cuestiona.

En ese entorno: La rendición de cuentas se convierte en murmullo, las decisiones arriesgadas basadas en intuición, y no en evidencia se justifican como “liderazgo audaz”, los errores no se admiten; se ocultan. Se construyen castillos en el aire sustentados por la complicidad del silencio.

Y cuando el castillo se derrumba, la caída es brutal: reputación rota, pérdidas económicas, sanciones legales. El poder sin ética jamás resiste la gravedad de la verdad.

Ahora miremos el otro lado. Imagina una empresa que decide: “no improvisamos, estructuramos”. Que no teme poner límites, interrogantes, revisiones críticas. Que entiende que el compliance no es un engargolado que va guardado en un cajón o una serie de políticas que quedan en la nube de todos

los colaboradores de la organización, sino un sistema inmunológico que protege al liderazgo de su propia arrogancia.

En ese escenario, ocurren transformaciones profundas:

1. La cultura se vuelve conversación, no imposición. En función del compliance, las voces disidentes no se silencian, se escuchan; las dudas no se descartan, se evalúan.

2. Las decisiones se sustentan con evidencia. Los riesgos se mapean de forma anticipada y no se subestiman. Los controles no son solo filtros, son guías de dirección.

3. El propósito se mantiene vivo cuando llega el éxito. No se abandona el “por qué” cuando crecemos. Y eso hace la diferencia entre quienes sobreviven y quienes colapsan.

4. La escala no corrompe, fortalece si el diseño ético es robusto. Las estructuras de compliance permiten que el crecimiento no sea sinónimo de pérdida de integridad.

Algunas empresas que han hecho la apuesta por este modelo confirman que no es utopía:

Legal

• En la encuesta Global Compliance 2025 de PwC, 49% de las organizaciones ya usan tecnología para al menos 11 actividades de compliance, demostrando que la función dejó de ser manual para integrarse al núcleo operativo.

• Además, 82% de las empresas planean aumentar su inversión en herramientas tecnológicas para automatizar y optimizar sus procesos de cumplimiento.

• El 70% de profesionales del riesgo y compliance percibe que el enfoque de “checklist” ha evolucionado hacia un enfoque estratégico en los últimos 2 a 3 años.

• Aun así, la implementación efectiva de compliance aún enfrenta resistencias: solo 64% de los equipos informan regularmente al consejo de administración sobre temas de cumplimiento.

• Y una señal contundente: el 67% de las empresas tiene un programa centralizado de investigaciones disciplinarias, frente a 23% con enfoque descentralizado, las más maduras optan por la centralización.

Estos datos no son solo cifras para exhibir credibilidad; son señales de que muchas organizaciones ya están transitando el sendero ético del compliance como motor de sostenibilidad, no como carga.

En México y Latinoamérica es cada vez más notorio que las empresas están buscando invertir en temas de compliance así como en profesionistas que conozcan esta materia, sin embargo, aún persiste mucha resistencia por parte de algunos ejecutivos que temen que implementar compliance encarece operaciones, ralentiza procesos o frena la agilidad. Pero curiosamente, actuar sin compliance cuesta aún más, lo que nos ha llevado en

los últimos años a sostener en diferentes foros que ser ético es redituable, y que actuar con compliance aumenta la productividad dentro de la organización.

Recordemos que cuando no hay mecanismos de control, el riesgo reputacional, sanciones, litigios o interrupciones operativas pueden generar pérdidas exponenciales mucho más que el “costo” del compliance. Dicho lo anterior, el dilema no es si costará implementar compliance, sino si puedes costear no tenerlo.

Theranos nos dejó una advertencia clara: sin límites, incluso la mejor idea puede convertirse en tragedia. Pero muchas organizaciones actuales están escribiendo otro guion: la innovación como acto responsable, el crecimiento como camino consciente, la ambición como instrumento del bien común. El liderazgo imperfecto no aspira a no equivocarse. Aspira a no contaminar el propósito con ego. El compliance no es el enemigo de la ambición: es su guardián silencioso.

La pregunta que queda flotando es: ¿actuamos hoy “con ego” y riesgo… o decidimos actuar “con compliance” y construir poder que perdure con integridad.

Tecnología

Entre Iron Man y Terminator: cómo aprovechar la IA sin caer en mitos

La Inteligencia Artificial puede potenciar a las personas o inquietarnos con escenarios extremos. La clave está en cómo la diseñamos, regulamos y usamos día a día.

Por: : Mauricio Covarrubias, Investigador miembro del SNII/SECIHT y Secretario General en UNIVDEP Business School (UBS) https://www.ubsmx.com https://www.facebook.com/UNIVDEP https://www.instagram.com/univdep https://www.linkedin.com/company/ ubs-univdep-business-school/ mauricio.covarrubias@univdep.edu.mx

Dos imágenes para entender la IA

Cuando pensamos en Inteligencia Artificial (IA), muchas personas imaginan dos historias opuestas. Por un lado, Iron Man: tecnología al servicio del ser humano, que amplifica nuestras capacidades y nos ayuda a tomar mejores decisiones. Por el otro, Terminator: máquinas autónomas que toman el control y ponen en riesgo a la humanidad.

Estas imágenes vienen de la cultura popular, pero nos sirven para conversar, sin tecnicismos, sobre qué IA queremos y qué riesgos debemos evitar.

La promesa “Iron Man”

La IA tipo “Iron Man” no sustituye a las personas; las potencia. Pensemos en:

• Salud: sistemas que apoyan a médicas y médicos a detectar enfermedades antes.

• Educación: tutores inteligentes que personalizan ejercicios y retroalimentación.

• Servicios públicos y ciudades: análisis de datos para mejorar el transporte, la seguridad vial o la gestión del agua.

En todos estos casos, la IA acompaña: propone, sugiere, clasifica, anticipa. La decisión final sigue en manos humanas. Este enfoque requiere transparencia (saber cómo funciona), ética (no discriminar) y responsabilidad (quién se hace cargo si algo sale mal).

Las inquietudes “Terminator”

En el extremo contrario están los temores a sistemas que operen sin supervisión humana, con objetivos mal definidos o mal alineados

con nuestros valores. Los riesgos más citados no son películas de ciencia ficción:

• Armas autónomas: decisiones de vida o muerte tomadas por algoritmos.

• Infraestructura crítica sin control humano suficiente: fallos a gran escala.

• Errores a lo grande: cuando un sistema mal entrenado aplica reglas “al pie de la letra” y causa daños.

Estas preocupaciones, aunque a veces parezcan lejanas, nos recuerdan por qué necesitamos reglas claras, supervisión humana significativa y mecanismos de seguridad desde el diseño.

Lo que realmente está en juego

La disyuntiva no es “IA sí o no”, sino cómo la construimos y para qué la usamos. Si dejamos la IA solo en manos de la inercia tecnológica o del mercado, podemos ampliar desigualdades o normalizar usos opacos. Si la guiamos con principios, participación y evaluación pública, puede ayudarnos a vivir mejor, resolver problemas y abrir oportunidades.

Cinco ideas prácticas para avanzar (sin miedo y sin ingenuidad)

1. Persona al mando. En decisiones sensibles (salud, justicia, educación, seguridad), la IA apoya y una persona decide. Esto se llama “humano en el circuito” y evita automatizar sin control.

2. Transparencia útil. No basta con publicar documentos técnicos. Las instituciones y empresas deben explicar en lenguaje claro qué datos usan, cómo evalúan sesgos y qué hacer si hay errores.

3. Datos con derechos. La IA aprende de datos. Cuidarlos implica privacidad, consentimiento y seguridad. Si un sistema te perfila, tienes derecho a saberlo y a impugnarlo.

4. Evaluar antes de escalar. Pilotos pequeños, auditorías independientes y métricas de impacto (no solo precisión técnica). Si algo falla en chico, evitamos que falle en grande.

Tecnología

5. Formación para todas y todos. Alfabetización en IA para ciudadanos, personas servidoras públicas, docentes y empresas. No necesitamos ser programadores para comprender posibilidades y límites.

Ejemplos cotidianos (y cómo decidir mejor)

• Filtros y recomendaciones en redes: útiles para encontrar lo que te interesa, pero pueden encerrar en burbujas. Decide: ¿quieres personalización o prefieres explorar? Ajusta tus preferencias y revisa tus fuentes.

• Asistentes de escritura o estudio: ahorran tiempo, pero verifica cifras y referencias. La responsabilidad del trabajo final es tuya.

• Trámites y servicios digitales: si una plataforma te niega un apoyo y no entiendes por qué, pide explicaciones y canales de revisión humana.

Criterios sencillos para reconocer una IA confiable

• Claridad: puedes entender, en términos simples, qué hace y con qué datos.

• Finalidad legítima: está orientada a un bien claro (salud, seguridad vial, educación) y no a manipularte.

• No discrimina: se prueba contra sesgos y hay vías para corregir.

• Responsable identificado: sabes quién responde si algo sale mal.

• Mejora continua: se monitorea y actualiza con evidencia.

Un pacto razonable

Podemos quedarnos con lo mejor de “Iron Man” -la colaboración entre personas y máquinas- y, al mismo tiempo, atender las alertas de “Terminator” con normas, supervisión y límites donde hagan falta. El destino no está escrito en el código: lo escribimos nosotros cada vez que elegimos cómo diseñar, regular y usar la IA.

Si apostamos por innovación con precaución, con derechos y con participación, la IA será una buena herramienta para ampliar nuestras capacidades sin comprometer nuestra dignidad ni seguridad. Ese es el futuro que vale la pena construir.

Referencia

Adaptación de la columna “Perspectiveson Artificial Intelligence: Between Iron Man and Terminator”, publicada en PA Times.

Más cerca del “día Q”

¿Tu estrategia de ciberseguridad está a punto de quedar obsoleta?

Por: Luis Adrián Ochoa Zárate, Director, Líder de la Práctica de Nube, Infraestructura de TI y Ciberseguridad para Capgemini Norte de Latinoamérica. https://www.linkedin.com/in/lochoaz/ https://www.capgemini.com/mx-es/

La seguridad digital que sustenta la economía global se basa en un pilar criptográfico que está en riesgo. No se trata de un nuevo malware, sino de una revolución en la propia computación. De hecho, organismos como el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de EE.UU. (NIST) advierten que las computadoras cuánticas tienen el potencial de volver “completamente inseguros” los sistemas criptográficos actuales, amenazando con dejar obsoleta la encriptación que protege desde transacciones bancarias hasta la infraestructura crítica de las naciones.

Este escenario, conocido como el “día Q”, representa el momento hipotético en que

una computadora cuántica sea capaz de romper algoritmos que hoy consideramos robustos.

A pesar de lo serio de esta advertencia, uno de los más recientes informes elaborados por la empresa que represento, revela una brecha significativa entre la conciencia del riesgo y la preparación de las organizaciones. Si bien el 70% de las empresas encuestadas afirman estar evaluando o planeando implementar soluciones de seguridad cuántica, la realidad es que muy pocas están verdaderamente listas para afrontar la transición.

Es importante comprender que el riesgo no se materializa únicamente en el "día Q". Ya es una realidad palpable. Actores maliciosos están llevando a cabo ataques de "cosechar ahora, descifrar después" (harvest-now, decrypt-later). Esta táctica implica el robo y almacenamiento masivo de datos encriptados en la actualidad, con la certeza de que podrán descifrarlos en el futuro con la ayuda de la computación cuántica.

La información con una larga vida útil, como registros médicos, propiedad intelectual, datos financieros, secretos de estado,

es particularmente vulnerable. Todo lo que hoy consideramos seguro, podría quedar expuesto mañana. Nuestro informe destaca que el 65% de las organizaciones ya están preocupadas por esta táctica, y es razonable. La confidencialidad a largo plazo de sus activos más valiosos está en juego.

Criptografía Post-Cuántica (PQC)

A pesar de la creciente conciencia sobre esta amenaza, las organizaciones enfrentan barreras significativas en su preparación. Las principales incluyen: la falta de claridad sobre los plazos de la amenaza cuántica como un obstáculo, la falta de recursos de formación y educativos para saber cómo actuar y la limitada disponibilidad de herramientas y soluciones de Criptografía Post-Cuántica (PQC) con las que cuentan, mientras que otros luchan con restricciones presupuestarias.

Esperar a que los reguladores impongan mandatos o a que ocurra la primera brecha de seguridad pública a gran escala es una estrategia riesgosa. Para entonces, será tarde. La transición a la Criptografía

Tecnología

Post-Cuántica (PQC) no es un simple parche de software, es una transformación profunda y requiere cripto-agilidad por parte de las organizaciones.

Para las empresas en México y Latinoamérica, el camino para volverse "cuánticamente seguras" debe comenzar hoy.

Desde mi experiencia, propongo cuatro movimientos, accionables en 12 y 18 meses, sobre decisiones prácticas que puede implementar un líder de negocio:

1. Inventario sin tecnicismos. Haga una radiografía de dónde y cómo cifra hoy su empresa: sitios y apps con HTTPS, VPNs, correo con firma y cifrado, actualizaciones de software, bases de datos, integraciones por API y dispositivos en campo. Empiece por sistemas críticos y datos de larga vida.

2. Pilotos con bajo riesgo y alto aprendizaje. Elija tres frentes para probar esquemas híbridos, cifrado tradicional más pos cuántico: a) terminación segura de sitios y APIs, b) firma y liberación de software en su CI y CD, c) correo y documentos que requieren integridad. Diseñe pruebas de desempeño como tamaño de certificados, latencia y consumo de CPU. Documente lecciones. Lo que se mide, mejora.

3. Proveedores en la misma partitura. Pida a socios tecnológicos y nubes un plan pos cuántico: calendario, compatibilidad con estándares, resultados de pruebas y soporte de gestión de llaves y certificados. Inclúyalo en RFPs y contratos. La seguridad que cuenta es la de toda la cadena.

4. Capacidades y cultura. Forme a su equipo en conceptos básicos de PQC, buenas prácticas de cripto agilidad, que es la capacidad de cambiar algoritmos sin rehacer sistemas, y gestión

de certificados. Monte un laboratorio interno con casos reales y comparta el aprendizaje de manera transversal.

La migración a PQC no debe verse solo como una medida defensiva ni como una práctica complicada, sino como un habilitador estratégico. Las organizaciones que lideren esta transición no solo protegerán sus activos más valiosos, sino que consolidarán la confianza de sus clientes, se alinearán proactivamente con las futuras regulaciones y capitalizarán una ventaja competitiva significativa en el mercado.

La confianza del cliente

Para la Región, dar el paso temprano rinde frutos adicionales. Muchas empresas están modernizando canales digitales y nube. Incluir la dimensión pos cuántica en esos proyectos cuesta menos que remediar después. Sectores como financiero, salud, energía, manufactura y gobierno manejan datos de larga vida y clientes que exigen confianza.

El “día Q” está en marcha. Ignorarlo no es una opción. La pregunta crucial para cada líder empresarial en la región no es si debe tomar acción, sino con qué determinación y rapidez. El futuro, encriptado y seguro, aguarda a quienes se preparan desde hoy.

Comercio Internacional

México ante la revisión del T-MEC

Oportunidades en la adversidad y una convocatoria necesaria con el resto de las Américas.

Momento crucial

Por: Lic. Alfredo Nolasco Meza, CEO & Founder SPYRAL CONSULTING alfredo.nolasco@spyral.consulting www.spyral.consulting

El entorno comercial global vive una época de transformación y desafíos. En medio de esta volatilidad, México se prepara para un proceso crucial: la revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), prevista para 2026.

Recientemente, el gobierno mexicano ha extendido una convocatoria al sector privado para colaborar en las consultas de esta revisión. Este gesto, que debe reconocerse como una valiosa muestra de voluntad de diálogo, llega en un momento en el que, paradójicamente, los datos económicos reflejan una resiliencia notable. A pesar de la retórica agresiva —o aparentemente agresiva— de la administración del Presidente

Trump, el comercio y la inversión entre México y sus socios del norte no han dejado de crecer.

Este artículo analiza las implicaciones de esta convocatoria, las oportunidades que se vislumbran en el horizonte y la necesidad de actuar con celeridad y visión estratégica para consolidar a México como la economía emergente más atractiva de la región.

I. La resiliencia de los hechos frente a la Volatilidad Política

Contrario a lo que la narrativa política pudiera sugerir, los fundamentos económicos entre México, Estados Unidos y Canadá son excepcionalmente sólidos. Las exportaciones mexicanas no solo se han mantenido, sino que continúan en una trayectoria ascendente.

Según datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, el valor de las importaciones estadounidenses desde México (que equivale a las exportaciones mexicanas a EE.UU.) fue de $475,616 millones de dólares en 2023.

Esta cifra consolida a México como el principal socio comercial de Estados Unidos, superando a China y Canadá. El crecimiento del 4.6% se calcula en comparación con los $454,671 millones de dólares exportados en 2022. Este crecimiento es significativo considerando el contexto de desaceleración económica global y confirma la fortaleza y resiliencia de la relación comercial bilateral.

Este flujo comercial robusto es acompañado por un dinamismo igualmente impresionante en la inversión. La Inversión Extranjera Directa (IED) en México sigue batiendo récords, con un flujo de 36,058 mil millones de dólares en el primer semestre de 2024, según datos de la Secretaría de Economía.

Este fenómeno no es aleatorio. Responde a una lógica geoeconómica imparable: la nearshoring o relocalización. Las empresas globales, buscando cadenas de suministro más cortas, resilientes y cercanas al consumidor final, han encontrado en México un socio estratégico insustituible. Un dato revelador es que gran parte de esta nueva ola de interés proviene de Pequeñas y Medianas

Empresas (PyMEs) internacionales que, por primera vez, consideran a México como un destino de producción y exportación. Sin embargo, muchas de estas empresas se topan con un vacío: la falta de asesoría especializada y personalizada para navegar el complejo ecosistema empresarial y regulatorio mexicano.

Es en este nicho donde firmas de consultoría especializada, como la que represento, han encontrado su vocación. Con experiencia en guiar a PyMEs extra regionales —europeas, centro y suramericanas, e incluso asiáticas de la zona ASEAN, Corea y Singapur—, han demostrado que existe una demanda insatisfecha de soluciones de "softlanding" y desarrollo de mercados. El éxito de estas empresas no solo beneficia a los inversionistas; es un multiplicador de empleo, transferencia tecnológica y diversificación productiva para México.

II. La revisión del T-MEC: Más que una amenaza, una Oportunidad Estratégica

La convocatoria gubernamental debe ser vista como una oportunidad para construir una agenda proactiva, no defensiva. El sector privado tiene la responsabilidad de acudir a la mesa con propuestas concretas, creativas y con indicadores claros de éxito. ¿Qué temas deben estar en el centro del debate?

1. Aumento del Contenido Regional:

Esta no es una mera exigencia del tratado, sino una ventaja competitiva. México debe liderar la creación de clústeres industriales que incrementen el valor agregado dentro de América del Norte. Fomentar la producción de componentes, semielaborados y tecnología local fortalece la cadena contra shocks externos y retiene una mayor parte del valor económico en la región.

2. Integración con el Sur Global: México no puede limitar su visión a sus fronteras norteñas. El T-MEC puede ser la plataforma para una integración más profunda con Centroamérica y el Caribe. Estas regiones representan un mercado con un enorme potencial de crecimiento. El Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec se erige

Comercio Internacional

como el proyecto bisagra para materializar esta visión. Al convertirse en un puente logístico de clase mundial, el Corredor puede integrar las cadenas de suministro del norte de América del Sur y Centroamérica a la poderosa maquila y manufactura mexicana, creando un bloque económico integrado cuyo motor de exportación de alto valor agregado hacia Norteamérica sería, indiscutiblemente, México.

3. Diversificación de Mercados: Si bien el vínculo con Estados Unidos es vital, la resiliencia exige diversificación. La revisión del T-MEC debe ser un catalizador para que México profundice sus acuerdos comerciales con otros bloques, como la Unión Europea y las naciones de la Cuenca del Pacífico, asegurando que su economía no dependa de un solo destino.

III. Conclusión: Diálogo, Visión Regional y Acción Urgente

La convocatoria del gobierno es un primer paso en la dirección correcta. Reconocer esta voluntad de diálogo es importante, pero la advertencia está sobre la mesa: ojalá no sea un esfuerzo "poco a poco y con poco tiempo". La revisión del T-MEC es un proceso complejo que requiere una preparación meticulosa y una posición negociadora cohesionada entre los sectores público y privado.

México se encuentra en una encrucijada histórica. La realidad demuestra que, a pesar de la volatilidad política, somos una economía resiliente y atractiva. El reto es traducir esta fortaleza coyuntural en un proyecto de desarrollo nacional y regional de largo alcance. Para mantener nuestro rol como la economía emergente más atractiva, debemos dialogar sin grandilocuencias, creando soluciones creativas y pragmáticas.

Es fundamental que esta visión incluya de manera estratégica a Mesoamérica y el Caribe. Nuestro liderazgo en Norteamérica se verá amplificado si actuamos como el puente que integra a estas regiones con potencial. El Corredor Interoceánico es la pieza logística, pero se necesita una política comercial proactiva que convierta a esta macro-región en un bloque competitivo y complementario.

Al ofrecer a los inversionistas una plataforma que abarca desde Canadá hasta Centroamérica, con cadenas de valor interconectadas y un acceso preferencial multifacético, multiplicamos nuestro atractivo y nuestra relevancia geoeconómica.

Es tiempo de pasar de la defensiva a la ofensiva. La estrategia ya no puede limitarse a proteger lo logrado; debe ambicionar construir, junto con nuestros socios norteamericanos y, crucialmente, con las naciones de Mesoamérica y el Caribe, un futuro comercial más integrado, diversificado y con un alto valor agregado. El momento de actuar con esta visión de conjunto es ahora.

Tema de Portada

Reforma en materia de prevención de lavado de dinero

Nuevas reglas, retos y mayores responsabilidades para empresas y empresarios.

I.- El fenómeno del lavado de dinero

Por: Francisco Javier Téllez Velázquez, Project Manager de área Legal, certificado por la UIF de Kreston BSG México ftellez@krestonbsg.com.mx contacto@krestonbsg.com.mx www.krestonbsg.com.mx @krestonbsgmexico @krestonbsgmexico @krestonbsgmexico @krestonbsgmexico

El lavado de dinero, también denominado lavado de activos o blanqueo de capitales, consiste en dar apariencia de legalidad a recursos, dinero, bienes o derechos que se obtienen de manera ilícita, introduciéndolos en el sistema financiero o la economía formal.

El Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI) lo define como la conversión o transferencia de propiedad, a sabiendas de que deriva de un delito, con el fin de ocultar su procedencia ilícita o ayudar a sus responsables a evadir las consecuencias legales correspondientes.

Este proceso se desarrolla en tres etapas:

a)Colocación: disposición del dinero en efectivo proveniente de actividades ilícitas, insertándolo en el sistema financiero o combinándolo con recursos de origen lícito.

b)Enmascaramiento: también llamada ocultamiento o estratificación; consiste en múltiples transacciones diseñadas para borrar el rastro documentado y ocultar la fuente y control de los fondos.

c)Integración: reincorporación de los recursos en la economía mediante operaciones comerciales o personales que simulan legalidad.

Estas fases han sido reconocidas tanto en la doctrina como en la tesis aislada I.4o.A.127 A (10a.), emitida por Tribunales Colegiados de Circuito, que sistematiza el proceso de blanqueo en el contexto jurídico mexicano.

Lo anterior indica que el lavado de dinero es un fenómeno transnacional, pues involucra flujos internacionales de capital y estructuras corporativas complejas. Por ello, la comunidad internacional, encabezada por el GAFI ha diseñado un sistema de estándares globales para combatir el lavado de dinero.

En México, el artículo 400 Bis del Código Penal Federal regula el lavado de dinero a través de la figura de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita (ORPI), estableciendo 18 verbos rectores que sancionan no solo el ocultamiento, sino también conductas como administrar, recibir, transferir, custodiar o dar bienes sabiendo que son de origen ilícito. Estos recursos se presumen ilícitos cuando existen indicios fundados o certeza de su

procedencia delictiva y no pueda acreditarse su procedencia.

Las sanciones comprenden penas de prisión y multas económicas, dirigidas a impedir la realización de estas conductas y proteger la integridad del sistema financiero. Sin embargo, la importancia del fenómeno exige no solo sanciones, sino también marcos regulatorios preventivos alineados con los estándares internacionales del GAFI.

II.- Antecedentes y objetivos de la reforma

La prevención del lavado de dinero y el combate al financiamiento al terrorismo han sido prioridades de la comunidad internacional.

En este contexto, el GAFI se ha consolidado como el organismo intergubernamental encargado de fijar estándares globales y promover la implementación efectiva de medidas legales para combatir el lavado de dinero, el financiamiento al terrorismo y otras amenazas relacionadas con la integridad del sistema financiero internacional, principalmente a través de sus 40 recomendaciones.

Un elemento central de la labor del GAFI es el mecanismo de Evaluaciones Mutuas, que consiste en revisiones entre pares (países miembros) para determinar el grado de cumplimiento técnico y la efectividad de las medidas adoptadas por cada país.

Tema de Portada

Estas evaluaciones se realizan de manera periódica y permiten identificar fortalezas, áreas de oportunidad y necesidades de ajuste. México se integró como miembro pleno del GAFI en el año 2000. Desde entonces ha avanzado de manera considerable en la construcción de un régimen sólido en materia de PLD y CFT.

Sin embargo, la cuarta Evaluación Mutua de 2018 concluyó que, aunque el país contaba con un marco jurídico sólido, persistían deficiencias en la aplicación de medidas preventivas y en la supervisión de actividades y profesiones no financieras designadas (APNFD).

Como resultado, México fue sometido a un proceso de seguimiento intensificado, logrando mejorar 10 recomendaciones, pero con la advertencia de que la siguiente evaluación sería más estricta.

La quinta ronda de evaluaciones mutuas del GAFI, programada para 2025, evalúa no solo el cumplimiento técnico, sino la efectividad real de las medidas adoptadas. Ante este escenario, el Congreso de la Unión aprobó en junio de 2025 la reforma a la LFPIORPI y al Código Penal Federal, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 16 de julio de 2025.

Los objetivos centrales de la reforma pueden resumirse en:

• Fortalecer la estabilidad del sistema financiero y la economía nacional.

• Dar cumplimiento a compromisos internacionales asumidos por México como miembro del GAFI, asegurando la alineación con los estándares globales.

• Corregir las deficiencias señaladas en la evaluación de 2018, particularmente en APNFD.

• Preparar al país para la evaluación de 2025, consolidando un marco legal actualizado y un enfoque basado en riesgos.

III. Cambios sustanciales de la reforma

La reforma de LFPIORPI introduce modificaciones profundas que transforman el marco de cumplimiento para los sujetos obligados (todos aquellos que realizan actividades vulnerables).

Los ajustes no solo refuerzan la supervisión y los controles, sino que también amplían

Tema de Portada

las obligaciones, redefinen figuras clave y endurecen el régimen sancionador. A continuación, se destacan los cambios más relevantes:

a.Ampliación del objetivo de la Ley:

Incluye la prevención del uso de recursos de procedencia ilícita en el financiamiento de actividades delictivas, la persecución de delitos relacionados con ORPI y estructuras financieras de organizaciones delictivas.

b.Beneficiario controlador:

•Ajustes normativos:

✔Delimita la figura de beneficiario controlador a personas físicas.

✔Incorpora el concepto de “Control efectivo”, como criterio para su identificación.

✔Reduce el umbral de participación del 50% a 25% del capital social o derechos de voto para considerar a un socio o accionista como beneficiario controlador.

✔Equipa el concepto de beneficiario controlador con las figuras de beneficiario final y propietario real.

•Nuevas obligaciones:

✔Las sociedades mercantiles deberán determinar a quien sea su beneficiario controlador y conservar la información que lo soporte y registrarla ante la Secretaría de Economía.

✔En caso de compra-venta de acciones o partes sociales, se deberá presentar un aviso ante la Secretaría de Economía para identificar a los nuevos socios o accionistas.

✔La SHCP promoverá que autoridades estatales exijan a sociedades y asociaciones civiles identificar a su respectivo Beneficiario Controlador.

c.Personas Políticamente Expuestas:

Incorpora la definición de Persona Políticamente Expuesta, estableciendo la obligación para los sujetos que realizan actividades vulnerables de

identificar y monitorear las operaciones realizadas con este tipo de clientes.

d.Facultades de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP): Amplían las atribuciones de la SHCP.

e.Nueva actividad vulnerable: Incorpora la recepción de recursos destinados al desarrollo inmobiliario con fines de venta o renta.

f.Nuevos sujetos obligados:

✔Personas facilitadoras públicas y privadas a las que se refiere la Ley General de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias (prestación de servicios de fe pública).

✔Personas que realicen sus operaciones a través de fideicomisos o cualquier otra figura jurídica.

✔Agencia aduanal, personas físicas y morales que promuevan operaciones de comercio exterior sin la intervención de agente o agencia aduanal.

g.Modificaciones a obligaciones de notarios públicos:

✦Reduce el umbral para avisos relacionados con transmisión o constitución de derechos reales sobre inmuebles de 16,000 a 8,000 UMA.

✦Elimina el umbral de valor en los siguientes actos, por lo que los avisos serán obligatorios en todos estos casos:

►Constitución de personas morales.

►Modificación patrimonial de personas morales.

►Fusión o escisión de sociedades.

►Compraventa de acciones o partes sociales.

►Reduce el umbral para operaciones relativas a fideicomisos traslativos de dominio o de garantía, de 8,025 a 4,000 UMA.

h.Intercambio de activos virtuales: Amplía el alcance de la actividad vulnerable, incluyendo aquellas ofrecidas desde el extranjero a ciudadanos mexicanos y se especifican los supuestos de presentación de avisos.

i.Nuevas obligaciones para sujetos obligados: Incorpora obligaciones que antes se encontraban en el Reglamento y en las Reglas de Carácter General, y adiciona nuevas disposiciones. Entre las

Tema de Portada

principales se encuentran:

✔Adopción de un enfoque basado en riesgos.

✔Capacitación anual y realización de auditorías internas.

✔Conocimiento del cliente.

✔Recabar información y documentación del beneficiario controlador cuando el cliente sea persona moral, fideicomiso u otra figura jurídica.

✔Extiende el plazo de conservación de información soporte de la realización de la actividad vulnerable a 10 años.

✔Presentación de informes en meses sin operaciones, además de los avisos habituales.

✔Contar con sistemas automatizados.

✔Auditorías anuales.

✔Estas obligaciones entraran en vigor de conformidad con las nuevas Reglas de Carácter General que se emitan.

j.Incorporación de la UMA: Se sustituye la referencia a salario mínimo por la Unidad de Medida y Actualización (UMA).

k.Representante Encargado de Cumplimiento: Fortalece el rol del Encargado de Cumplimiento, estableciendo:

✔La obligación de recibir capacitación anual en materia de prevención de lavado de dinero.

✔La implementación de medidas para proteger su identidad, reforzando su seguridad y autonomía en el ejercicio de sus funciones.

l.Restricciones al uso de efectivo: Establece como limitante del uso de efectivo, el hecho de cumplir obligaciones mediante depósitos en efectivo realizados a través de entidades financieras.

m.Visitas de verificación: La realización se sujetará a las disposiciones establecidas en la LFPIORPI, su Reglamento y Reglas de carácter general, aplicando supletoriamente la Ley Federal del Procedimiento Administrativo, anteriormente se regía conforme a dicha ley.

JUAN ALBERTO BERNAL CONFERENCISTA INTERNACIONAL

JORGE URIBE IPS SEGURIDAD

IZDA RAMOS

JOSÉ LUIS OLIVEROS

CEO GLOBAL WIN CONSULTING

JOSÉ MARTI

EX DIRECTOR EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS DE BANAMEX

ROSA CALDERÓN

CEO FOUNDER RCC CONSULTORES

10° CONGRESO TENDENCIAS

E N R E C U R S O S

H U M A N O S

HEAD OF HR CORPORATE PROPERTIES OF THE AMERICAS

5 D E N O V I E M B R E , 2 0 2 5

PABLO PÉREZ DUARTE

ROCÍO CHÁVEZ

DIRECTOR DE RH DE CARL ZEISS MÉXICO

GABRIEL CHIPOCO

DIRECTOR DE COMPENSACIONES DE WILLIS TOWER WATSON

EDUARDO DE LA LOZA

DIRECTOR RH DE SABORMEX

DIRECTOR GENERAL DESARROLLO DE TALENTO EN CONSTELLATION BRANDS

GUILHERME AMARAL

PEOPLE & PERFORMANCE DIRECTOR THE KRAFT HEINZ COMPANY

Tema de Portada

n.Sanciones: Incorpora las siguientes:

✔Presentación extemporánea de avisos, equivalentes a multas que van de 2,000 a 10,000 veces el valor diario de la UMA, lo que representa un rango aproximado entre $226,280 MXN y $1,131,400 MXN (UMA 2025).

✔Revocación de permisos, licencias o autorizaciones vinculadas a las actividades vulnerables de Juegos con apuestas, concursos o sorteos, blindaje de vehículos y traslado de custodia o valores.

o.Cumplimiento espontáneo: Amplía el alcance del beneficio de cumplimiento espontáneo, permitiendo su aplicación a todas las infracciones en las que incurra un sujeto obligado, y no solo a la primera, como ocurría anteriormente.

✔Este beneficio solo podrá ejercerse una vez por cada sujeto obligado.

✔Si se incurre en una infracción posterior, ya no procederá la exención de la sanción, pero sí se podrá acceder a una reducción de la multa de hasta el 50% del monto que legalmente correspondería.

p.Delitos: Amplía los supuestos de responsabilidad penal relacionados con ORPI, al establecer que el delito puede configurarse también de forma culposa, es decir, sin intención directa, pero derivado de negligencia, imprudencia o falta de cuidado por parte del sujeto obligado.

IV.- Conclusiones

La reforma marca un cambio al pasar de un modelo de cumplimiento formal a uno de efectividad verificable, alineado con los estándares del GAFI y enfocándose en la próxima evaluación mutua. Para los sujetos obligados implica actualizar procesos y sistemas tecnológicos, fortalecer el gobierno corporativo con políticas de beneficiario controlador y debida diligencia, y consolidar una cultura de cumplimiento basada en capacitación y protección del encargado responsable.

Hoy, el cumplimiento en PLD/FT deja de ser solo una obligación legal para convertirse en un factor estratégico de operación, reputación y permanencia empresarial.

Somos una firma de consultoría multidisciplinaria con visión global y raíces firmes en México.

Nuestros servicios:

Auditoría

Impuestos Consultoría Contabilidad (BPO) Legal

Tecnologías de la Información y Transformación Digital

www.krestonbsg.com.mx

Financiamientos sostenibles y estructuración de proyectos en América Latina

EPor: Master Hugo A. Young G., Gerente General en Soluciones Empresariales y Educativas Young & Young SAC - SEE2Y hyoung@see2y.com https://see2y.com www.linkedin.com/in/hyoungg

n la última década, América Latina (AL) ha enfrentado un entorno económico marcado por la volatilidad política, la desaceleración global y la creciente presión por adoptar prácticas sostenibles. Este escenario ha obligado a empresas y gobiernos a replantear la forma en que diseñan, estructuran y financian proyectos de inversión. Actualmente, los inversionistas y organismos financieros no solo priorizan la rentabilidad, sino que demandan un equilibrio entre retorno económico, impacto social y sostenibilidad ambiental.

Nuevo estándar financiero: sostenibilidad y gestión de riesgos

Los criterios ESG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza) son esenciales para acceder a fondeo competitivo. Multilaterales, fondos de inversión, y grandes bancos comerciales y de desarrollo exigen que los proyectos integren prácticas responsables desde su concepción, alineadas con los Principios de Ecuador y marcos ESG internacionales.

Este enfoque eleva los requisitos de evaluación financiera, incorporando riesgos ambientales, sociales y de gobernanza como factores determinantes para la aprobación, las condiciones y el costo del financiamiento. En 2024, BID y CAF reportaron que más del 40% de su cartera regional se destinó a proyectos con certificaciones verdes o sociales. Integrar estos elementos desde el inicio minimiza riesgos, optimiza la rentabilidad y preserva la capacidad de pago.

La ausencia de criterios ESG en la estructuración de un proyecto puede ocasionar el rechazo del financiamiento. Incluso cuando el proyecto sea rentable, la falta de alineamiento con estándares ambientales y sociales puede elevar el costo del financiamiento, reducir el acceso a inversores institucionales y limitar la elegibilidad para la obtención recursos verdes o sociales. No incorporar evaluaciones de impacto ambiental y social también expone al proyecto a litigios, sanciones regulatorias y pérdida de licencias de operación. Esto implica que un proyecto financieramente viable sobre el papel puede

volverse inviable en la práctica por no cumplir con estos marcos de sostenibilidad.

México, Perú y otros países latinoamericanos han visto un incremento de proyectos vinculados a energías renovables, infraestructura resiliente y transporte sostenible. Este cambio responde no solo a compromisos internacionales de descarbonización, sino también a una visión estratégica que busca atraer financiamiento verde y social, cuyo costo suele ser menor (entre 50 a 120 puntos básicos) y, en consecuencia, el costo promedio ponderado de capital (WACC), mejorando la competitividad y viabilidad de los proyectos.

El acceso a estos recursos requiere cumplir con estándares técnicos estrictos, que incluyen la obtención de Estudios de Impacto Ambiental (EIA), la acreditación mediante certificaciones ambientales, y la definición de indicadores clave de desempeño (KPIs) verificables en la reducción de emisiones, eficiencia energética o impacto social. Asimismo, exige cumplir con métricas mínimas de capacidad de pago como el DSCR

Sustentabilidad

(Debt Service Coverage Ratio) y con covenants de endeudamiento prudente, tales como Net Debt-to-EBITDA, Debt-to-Equity e Interest Coverage Ratio.

Los covenants financieros actúan como salvaguardas para asegurar que el prestatario mantenga una estructura de endeudamiento prudente y una capacidad de pago sostenible durante toda la vida del crédito permitiendo monitorear la salud financiera y anticipar riesgos de incumplimiento. El incumplimiento de estos covenants puede derivar en penalidades contractuales, aumentos en la tasa de interés e incluso en el vencimiento anticipado de la deuda (acceleration clause).

Una gobernanza transparente asegura una gestión ética, la rendición de cuentas y una toma de decisiones eficiente, fortaleciendo la confianza de inversionistas y financiadores.

Estructuración financiera inteligente

Un proyecto bien estructurado es aquel que logra alinear los intereses de todas las partes. Para ello, es fundamental:

• Definir un modelo financiero sólido, con proyecciones conservadoras, supuestos verificables, pruebas de stress rigurosas y covenants financieros alineados a niveles prudenciales de endeudamiento y cobertura.

• Implementar un esquema de mitigación de riesgos, incluyendo seguros, garantías, mejoradores y mecanismos de cobertura.

En América Latina, la modalidad de financiamiento puente (bridge loan), aporte de capital temporal (bridge financing) y los esquemas multiborrower o multitranches han cobrado relevancia, permitiendo a varias entidades participar conjuntamente en un proyecto, diluyendo riesgos y optimizando plazos. Los financiamientos puente, permiten cubrir un vacío temporal de liquidez hasta que llegue la fuente definitiva de financiamiento, mejorando los costos de fondeo, ya que un proyecto avanzado, se percibe como menos riesgoso.

Recomendaciones para el éxito

• Integrar sostenibilidad desde la etapa de diseño.

• Resaltar la experiencia y la alta capacidad técnica del equipo gestor.

• Establecer un gobierno corporativo transparente.

• Fomentar alianzas estratégicas público-privadas.

El futuro del financiamiento en América Latina dependerá de la capacidad para adaptarse a un entorno más exigente, donde sostenibilidad, transparencia y gestión de riesgos son claves para acceder a mejores condiciones, enfrentar desafíos con éxito y aprovechar las oportunidades de un mercado en constante evolución.

Recursos Humanos

Liderazgo: la nueva brújula del bienestar

Liderar bien es lograr que el bienestar suceda. Cuando eso ocurre, no solo damos un paso hacia entornos laborales más humanos y sostenibles, sino que fortalecemos lo que toda organización necesita.

Por: Alejandra Arellano, Directora de Recursos Humanos en BD México Corporativo. https://www.bd.com/es-mx https://www.linkedin.com/company/bd1 https://www.facebook.com/ BectonDickinsonandCo/

Alo largo de mi carrera, he estado en suficientes salas de juntas para distinguir cuándo una organización habla del bienestar como prioridad… y cuándo realmente lo es. La diferencia no está en el discurso ni en los lineamientos, sino en las decisiones que tomamos desde el liderazgo, todos los días.

Y no, cuando hablo de bienestar no me refiero solo a la variedad de beneficios que muchas empresas ofrecen -que por supuesto aportan y se valoran-, sino a un elemento que rara vez se pone sobre la mesa: el liderazgo. Porque el verdadero bienestar no viene del catálogo de prestaciones, sino de un liderazgo presente, que escucha, que atiende, que guía y sostiene.

Conozco organizaciones que tienen estrategias de bienestar sólidas, pero sin un liderazgo que las respalde, esos programas pierden sentido. También he visto equipos con menos recursos, pero con líderes que actúan como verdadera brújula emocional y operativa.

Esa diferencia es la clave de todo, pues influye en cómo se comunica un equipo, en cómo enfrenta los días complejos y en qué tan seguro se siente cada integrante para hacer su trabajo sin cargar tensiones innecesarias. Y eso, más que cualquier política, define en gran medida el bienestar del equipo.

Liderar para estar bien

Muchos lo han visto o incluso algunos lo han vivido, culturas donde la jornada inicia en modo defensa: con estrés, tensión y deseo de que el día termine pronto; donde hablar con el jefe implica riesgo, y pedir ayuda ni siquiera se considera.

Ese clima emocional refleja un liderazgo desconectado, a veces autoritario, que exige

desde el agotamiento y escucha sin realmente hacerlo. Ahí es donde el bienestar y las personas se rompen, por más beneficios que existan.

El Instituto de Salud McKinsey aborda ese aspecto. Advierte que quienes están expuestos a comportamientos tóxicos tienen ocho veces más probabilidades de sufrir burnout y que quienes lo experimentan tienen seis veces más intención de dejar su empleo en los meses siguientes.

De hecho, hoy el bienestar ya no es algo aspiracional o un simple ideal: es una expectativa diaria. Cuenta de ello da el 97% de los colaboradores en México que afirma que sentirse bien en el trabajo es tan importante como el salario (Gympass, 2024).

Frente a este escenario, vale la pena hacerse una pregunta incómoda: ¿cómo se ejerce un liderazgo que realmente ponga al bienestar en el centro? No se trata de agradar ni de evitar el conflicto, sino de asumir el impacto que el liderazgo tiene, todos los días, sobre el estado emocional del equipo.

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Y es que un líder de servicio, empodera a cada persona para que resuelva, decida y aporte sin depender de la aprobación constante del jefe directo. Esa autonomía reduce tensiones, fortalece la resiliencia y genera confianza. En momentos de reto, este modelo evita reacciones que crucen la línea hacia un liderazgo agresivo, y en su lugar abre espacio para soluciones desde el liderazgo consciente.

Al final, liderar desde el servicio, también es bienestar que no solo impacta en el equipo, sino que fortalece la reputación de la organización y hace que las personas quieran incorporarse y permanecer genuinamente.

Cuando esto forma parte del día a día, el bienestar deja de ser un concepto o un beneficio esperado por la implementación de un programa y se convierte en cultura viva que sostiene la operación con equipos más estables, sanos y comprometidos.

Acciones que suman

Desde mi experiencia, hay muchas formas de apuntalar el bienestar desde el liderazgo, y no siempre requieren grandes estructuras

o presupuestos. A veces empieza por algo tan sencillo como estar sin distracciones, con atención plena para quien lo necesita.

Otra práctica que marca la diferencia es escuchar sin precipitarse. Hay conversaciones que no buscan soluciones inmediatas, sino espacio para ser dichas.

Y algo que sigue siendo poderoso es modelar el permiso para cuidarse. No basta con decirle al equipo que se cuide si el liderazgo no lo muestra con el ejemplo.

Más allá de estas acciones, liderar bien es lograr que el bienestar suceda. Cuando eso ocurre, no solo damos un paso hacia entornos laborales más humanos y sostenibles, sino que fortalecemos lo que toda organización necesita: atracción, permanencia y compromiso genuino, porque las personas no se quedan solo por lo que reciben, sino por cómo se sienten en el lugar donde trabajan.

¡En nuestras manos está hacerlo posible!

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Liderazgo en la era de la transformación

El desafío de las organizaciones del futuro.

Por: Santiago García

López, Director Senior de Recursos Humanos de Samsung América Latina.

@samsungmexico https://www.samsung.com/mx/ teamsamsung@another.co

Conectar estrategia, cultura e innovación se ha convertido en algo fundamental para que las empresas superen los desafíos generados por la aceleración y el volumen del intercambio de información.

Hoy, los líderes bien preparados son aquellos que se convierten en agentes de transformación a través de la influencia social, y son capaces de conectar a las personas con la estrategia, utilizando la cultura corporativa como herramienta de gestión.

La afirmación atribuida a Peter Drucker de que “la cultura se desayuna a la estrategia” nunca fue tan cierta. Si la cultura no está alineada con la estrategia, los comportamientos y valores de los colaboradores —que son la esencia de la empresa— pueden ponerlo todo en riesgo. Por eso la formación de líderes debe ser constante y actualizarse conforme evolucionan los modelos de negocio.

Demanda de competencias

De acuerdo con un estudio del World Economic Forum1, a medida que la automatización y los cambios climáticos transforman los modelos de negocio, crece la demanda de competencias como liderazgo, influencia social y resiliencia; habilidades esenciales para que las organizaciones puedan adaptarse y prosperar. Sin embargo, la realidad muestra que todavía queda un largo camino por recorrer. Según la consultora Development Dimensions International (DDI)2, sólo el 20% de las empresas declararon contar con un grupo de líderes sólido y preparado para el futuro.

En América Latina y el Caribe, el movimiento de las corporaciones ya empieza a reflejarse en el mercado regional de capacitación corporativa, valorado en $23.2 mil millones de dólares en 2024, pero con expectativas de casi duplicarse hacia 20333

Según la Harvard Business School Online4, los líderes preparados no solo ejecutan planes, sino que traducen la cultura organizacional y alinean las decisiones de negocio con los valores de la empresa, un factor crítico para garantizar resultados sostenibles a largo plazo.

Otro aspecto esencial es la preparación de las organizaciones para contextos inciertos. Un estudio de la Manage HR Magazine5 sobre tendencias emergentes en América Latina, muestra que los líderes resilientes y adaptables serán cada vez más indispensables para lidiar con la volatilidad económica y política de la región.

El desafío de atraer y retener talentos

Invertir en liderazgo genera impactos medibles, como lo señala Deloitte6 al encontrar que las empresas con programas estructurados de desarrollo de líderes presentan un 25% menos de rotación. Además, Gallup7 evidencia que la calidad del liderazgo es responsable del 70% de la variación en el nivel de compromiso o desinterés de los colaboradores, un indicador directamente ligado a la productividad y rentabilidad.

En la empresa que represento, la respuesta estratégica al desafío de desarrollar líderes eficaces reside en la Leadership Academy, un programa de capacitación diseñado específicamente para formar líderes capaces de navegar la cultura corporativa única de la empresa. Con una estructura modular que abarca competencias de liderazgo desde lo básico hasta lo avanzado, el programa promueve la colaboración horizontal y la integración entre pilares corporativos, capacitando a los líderes para sobresalir en entornos interdepartamentales.

Al equipar a los participantes con agilidad y habilidades estratégicas, la Leadership Academy impulsa la innovación y mantiene el alineamiento con los objetivos del ecosistema dinámico en esta empresa.

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Uno de los programas más exitosos de la Academy que tenemos es el Leadership Incubator. Desarrollado en colaboración con el ISE Business School, asociado al IESE Business School (escuela de negocios global que ofrece programas de MBA y Educación Ejecutiva) y clasificado entre los tres mejores del mundo en educación ejecutiva por el Financial Times en 2025. Desde 2021, este programa reúne a talentos de la empresa en toda América Latina con alto potencial de liderazgo en una semana de inmersión presencial en São Paulo.

En su quinta edición este año, la iniciativa ya impactó a más de 100 líderes, al impulsar el desarrollo de esenciales hard y soft skills. La programación incluye temas estratégicos como cultura organizacional, gestión de personas, estrategia de negocios, transformación digital, Inteligencia Artificial, foco en el cliente y generación de valor. Todas estas experiencias demuestran que el impacto va más allá de las competencias individuales, pues los participantes regresan más alineados con el propósito de la empresa y preparados para liderar en entornos de alta complejidad.

La inversión en liderazgo ya no es opcional, sino una decisión estratégica. Las organizaciones que construyan pipelines consistentes de líderes estarán mejor posicionadas para enfrentar cambios y generar un crecimiento sostenible.

Liderazgo del futuro

Debe estar centrado en las personas y profundamente conectado con la estrategia de negocio. Preparar líderes no es solo formar gestores, es garantizar la permanencia de la cultura, la capacidad de innovación y el impacto positivo de las organizaciones en la sociedad. Ese es un compromiso que toda empresa que aspire a ser protagonista en el mercado necesita asumir hoy.

Referencias:

[1]https://www.weforum.org/stories/2025/04/ the-future-of-jobs-in-latin-america-and-the-caribbean-digital-skills-gap-must-close-quickly-to-satisfy-evolving-employer-demands/

[2]https://media.ddiworld.com/research/globalleadership-forecast-2025-report.pdf?_gl=1*vbjxiv*_ gcl_au*NDg0NTk0ODk0LjE3NTcwOTc2ODY. [3]https://www.imarcgroup.com/ latin-america-corporate-training-market [4]https://online.hbs.edu/blog/post/ organizational-leadership-training [5]https://www.managehrmagazine.com/cxoinsight/emerging-leadership-trends-a-focus-on-latinamerica-s-growth-potential-nwid-4198.html [6]https://hortoninternational.com/how-leadership-development-can-improve-retention-rates/ [7]https://www.gallup.com/workplace/285674/ improve-employee-engagement-workplace.aspx

Negocios

Conviértete en un líder alfa inteligente

Los líderes que poseen habilidades y características, pueden convertirse en los líderes emocionales que anhelan las personas en entornos inestables.

Por: Dr. h.c. Emanuel Kramer, Fundador de Kramer Consulting International. info@kramer-international.com www.kramer-international.com https://www.facebook.com/KramerConsInt/ https://www.linkedin.com/in/emanuel-kramer-56699116/ https://www.instagram.com/kramerconsulting/ https://x.com/KramerConsult

En la actualidad, muchas cosas están cambiando en las empresas. Sin embargo, el ser humano continúa necesitando apoyo, más cuando su entorno de trabajo y de vida se vuelve inestable. Es por ello que el liderazgo es cada vez más importante en la era digital, especialmente porque hay poco más en el contexto corporativo en el que los empleados puedan confiar.

Al mismo tiempo, el liderazgo debe cambiar, porque los servicios de las empresas ahora son prestados en gran medida por equipos interdepartamentales, híbridos o incluso virtuales. Por lo tanto, los gerentes deben cada vez más mantener a sus empleados a raya y confiar en su lealtad, integridad y competencia. Esto también se debe a que las soluciones proporcionadas a los clientes a menudo

requieren conocimientos especializados que los propios directivos no tienen. Por ello es menos probable que digan a los empleados: "Hagan esto y aquello, y así tendremos éxito". Más bien, hay que confiar en sus habilidades y en su automotivación.

Conviértase en un administrador de relaciones y redes

¿Cómo es posible un liderazgo exitoso en un entorno así? La única solución posible es: los directivos deben verse a sí mismos como gestores de relaciones, cuya tarea principal es dar forma a las relaciones en el sistema social de la empresa, de tal manera que los empleados puedan trabajar juntos de forma eficaz; también como líderes emocionales -cuyo trabajo es inspirar a sus empleadospara que se ofrezcan de forma voluntaria para alcanzar sus objetivos.

Muchos directivos ya lo han hecho en el pasado, pero sólo en relación con los empleados a los que reportan. Sin embargo, en las organizaciones modernas de alto rendimiento, los departamentos de la empresa están estrechamente entrelazados. También suelen cooperar con un gran número de socios externos que realizan tareas importantes para ellos.

Por eso los directivos tienen que gestionar una red cada vez más compleja, también porque la plantilla de la empresa es cada vez más heterogénea: los "nativos digitales" tienen que cooperar con los "inmigrantes digitales", los europeos occidentales con los chinos, los empleados permanentes con los autónomos y, y, y… y esto en un entorno caracterizado por cambios constantes en el que, en última instancia, nadie sabe lo que nos deparará el futuro.

Los gerentes necesitan nuevas habilidades

En un estudio realizado por el Instituto IFIDZ*, Alemania, denominó “inteligencia alfa” al conjunto de habilidades que los directivos deben tener a su disposición, ya que este conjunto distingue, desde su perspectiva, a los “animales alfa” del futuro, es decir, a las personas en el mundo. Empresas que quieren marcar la diferencia y en las que otras

personas confían por su personalidad y competencia.

Se pueden distinguir tres áreas de competencia:

1. Inteligencia de la personalidad. Esta área de competencia incluye principalmente el nivel de la propia imagen de uno. En una personalidad alfa-inteligente, esto se caracteriza por el hecho de que no adoran fantasías de omnipotencia, sino que se ven a sí mismos como aprendices. Por eso cuestiona periódicamente su comportamiento y su impacto, y continúa desarrollándose como persona. Estrechamente ligadas a esto están características como la curiosidad y la voluntad de cambiar.

2. Inteligencia relacional. Esta área de competencia incluye las habilidades necesarias para construir y ampliar relaciones sostenibles. De importancia central aquí es la empatía, es decir, la capacidad de empatar con otras personas y constelaciones, así como el enfoque apreciativo de los intereses y necesidades (personales) de los socios de la red.

3. Inteligencia digital. Un elemento

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central de esta área de competencia es la llamada perspectiva de futuro. Además de una visión de hacia dónde debe conducir el camino común, esto incluye la conciencia de que el progreso técnico permite nuevas soluciones a los problemas y que las oportunidades resultantes deben aprovecharse activamente. Además del pensamiento interdisciplinario, esto requiere un cierto nivel de competencia digital, porque las modernas tecnologías de la información y la comunicación, que también incluyen la Inteligencia Artificial, son el motor central del cambio en la mayoría de las industrias.

Esta competencia no se refleja en el hecho de que un directivo sea, por ejemplo, el mejor programador o el usuario de herramientas de IA más entusiasta. Más bien se refleja en el hecho de que la persona interesada puede, sola o con el apoyo de expertos, formarse un juicio fundado sobre las oportunidades y riesgos que surgen del progreso técnico y, por lo tanto, es capaz de tomar decisiones y actuar.

Los líderes que poseen las habilidades y características mencionadas pueden convertirse en los líderes emocionales que anhelan las personas en entornos inestables. Pueden convertirse, por así decirlo, en marcas de

personalidad que sus empleados y socios de red estarán felices de seguir porque confían en ellos.

Conviértete en una marca de confianza como persona

Una marca se caracteriza, entre otros, por los siguientes dos factores:

• Es reconocible por su aspecto o apariencia.

• Ofrece a los clientes una promesa de desempeño.

La situación es similar con los gerentes que son marcas de personalidad, desde la perspectiva de aquellos con quienes contactan. También representan claramente valores y creencias concretas que se reflejan en su comportamiento. Entonces, el primer requisito para los gerentes que quieren desarrollarse en una marca con personalidad es: deben tomar conciencia de sus valores y creencias, así como de sus fortalezas y debilidades; porque es aquí donde surge el autoconocimiento necesario para su posible impacto.

Esta conciencia ayuda a los directivos a adoptar y mostrar una actitud de confianza no sólo en los días de buen tiempo, sino también cuando hay “tormenta y nieve” en la empresa o en el mercado. Esto, a su vez, indica a quienes le rodean: puedes confiar en esta persona.

Ser creíble, predecible y confiable

La confianza es muy importante para el éxito del liderazgo en el mundo VUCA, que se caracteriza por cambios rápidos.

Por lo tanto, todos los gerentes deben trabajar para convertirse en una marca en la que sus empleados y su red de relaciones puedan confiar porque es creíble, predecible y confiable. Entonces su éxito de liderazgo en la era digital estará asegurado.

Referencia:

* https://ifidz.de/en/leadership-studies/

Negocios

¿Diseñar una experiencia para tus usuarios o para tus clientes?

Si tienes un producto con una experiencia diferente, tendrás algo que te hace único y que igual te pueden copiar, pero les costará más dado que lleva tu sello y tú llevas la delantera.

Por: Mike Flores, Director General de UiX

https://uixdesign.com/

UiX - Consultoría y diseño UX/UI @uixdesignmexico

UiX - Consultoría y diseño UX/UI contacto@uixdesign.com

Mis primeros contactos como cliente de una marca aún los recuerdo como algo solo transaccional. Escogías un producto, lo pagabas y ya. No había nada más allá de la transacción de compra. Ejemplos hay muchos en los que, además de ser solo una transacción, el producto lo era todo. La pregunta es ¿lo sigue siendo?

A lo largo de mi carrera he descubierto que evidentemente tu producto es el que vende, pero los clientes buscamos algo más, una razón que nos motive a comprar y algo que nos haga sentir mejor o diferente a los demás cuando lo compramos y eso es una experiencia.

Cifras de Forrester Research exponen que cada dólar invertido en Experiencia de Usuario (UX, por sus siglas en inglés), genera 100 dólares de Retorno de Inversión (ROI).

Y es que, los humanos compramos experiencias. Un ejemplo claro es la famosa cafetería americana de la sirena que todos conocemos. En los 80´s nadie creía que una persona pagaría $1 USD por una taza de café, cuando en cualquier otro lugar de Estados Unidos costaba $0.25 centavos de dólar y además tenía refill.

Pero ese $1 USD no solo te incluía un café, sino más bien, una experiencia y el concepto “la tercera casa”: un lugar cómodo, con música, sillones, decoración cuidada y, más tarde, Wi-Fi. Esta experiencia que pensó Howard Schultz hoy vive en más de 38,000 cafeterías en todo el mundo y marcó un antes y un después en la forma de tomar café fuera de casa.

Esta situación es una clara representación de que, si desde el inicio piensas en tu usuario, puedes crear experiencias que ellos valoran, que quieran repetir y que se vuelvan un referente al momento de comprar un producto.

Producto + experiencia = fórmula ganadora

Entonces, ¿qué es más importante, el producto o la experiencia? La respuesta es ambos. Si tienes un muy buen producto o servicio pero no generas una experiencia, es probable que cualquiera copie rápidamente lo que vendes. En cambio, si tienes un producto con una experiencia diferente, tendrás algo que te hace único y que igual te pueden copiar, pero les costará más dado que lleva tu sello y tú llevas la delantera.

En resumen, las empresas deben enfocarse en generar una buena experiencia a través de su producto para sus usuarios. Y, si a lo largo de este artículo te has preguntado ¿por qué me refiero a usuarios y no clientes?, a continuación te lo voy explicar.

Poner al cliente al centro de una estrategia empresarial no es un desacierto, al contrario, es un elemento indispensable en la ecuación,

es quien sostiene el modelo de negocio al pagar por productos, experiencias o servicios. No obstante, limitar la visión únicamente considerando a quienes nos compran, es insuficiente. El verdadero diferencial surge al reconocer a los usuarios, un concepto que abarca tanto a los consumidores como a los trabajadores que les brindan atención o servicio. Y es aquí donde vamos a profundizar.

¿Cuántas veces hemos interactuado con una marca que nos gusta mucho su producto, incluso podemos sentir que el precio es elevado, pero nos convence tanto que decidimos pagarlo? Al final, tener ese producto en tus manos ya genera una experiencia.

Piensa en un coche, una motocicleta o un servicio como el internet. Todo va bien, hasta que llega el día en el que tenemos que pedir una aclaración o hacer un trámite con esa compañía. Es ahí donde se rompe todo, porque los colaboradores que atienden a esos clientes no tienen un sistema, procesos o herramientas que ayuden a que el cliente tenga una buena experiencia.

Ello nos lleva a la siguiente pregunta, ¿cómo queremos brindar una buena experiencia a nuestros clientes, si los trabajadores que atienden a esos compradores no tienen una buena experiencia?

Negocios

Y una buena experiencia no es solo en prestaciones, salarios o beneficios (claro que es importante, pero ese es tema de otro artículo). Me refiero a una buena experiencia para poder atender, resolver o dar una respuesta a un cliente que nos necesita.

Generar experiencias para tus colaboradores, la clave

La verdadera diferencia está en la experiencia que viven los colaboradores, evitar que se sientan frustrados por no poder ayudar a un cliente o que terminen molestos porque para resolver un problema les toma más tiempo del necesario, cuando todo puede ser más ágil. Menos clics y una herramienta más intuitiva.

En este momento podrías pensar que ya existe Inteligencia Artificial (IA) que puede atender a clientes. Y sí, existe; sin embargo, esa IA necesita ser “educada”. Para lograrlo, primero es necesario definir qué experiencia se quiere alcanzar y, a partir de ahí, a través de una metodología, establecer lo que realmente agrega valor para tus usuarios.

Es por ello que, considerar solo la experiencia de tus clientes es un error. Lo correcto es pensar en todo un ecosistema que, al estar conectado, genere ese factor ¡wow! también para tus colaboradores y que, a su vez, impacte directamente de forma positiva a tus clientes.

Y ahora surge otra pregunta, ¿qué se define primero, la experiencia para tus clientes o para tus trabajadores? La respuesta es para tus clientes, de ahí parte todo.

Entender esto no es sencillo, pero realmente lo único que necesitas es aceptar y comprender que TODO lo que hagas en tu empresa debe agregar valor y generar una experiencia que supere las expectativas de tus usuarios, esto se verá directamente reflejado en tus ventas y en la lealtad de tus clientes, de tus empleados y por ende de tu negocio, ¿cómo? vendiendo más.

Menopausia Salud

Etapa de la mujer que merece vivirse con plenitud.

DPor: Erandi Fernández, Médica líder en Asuntos Médicos y Salud de la Mujer de Astellas Farma México erandi.fernandez@astellas.com

Astellas Farma

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Erandi Fernández https://www.astellas.com/mx/es/

urante décadas, la menopausia ha sido un tema envuelto en estereotipos, silencio y desinformación: su impacto social, físico y emocional ha sido históricamente minimizado, es una fase en la vida de todas las mujeres que pasa desapercibida. Sin embargo, actualmente la ciencia y la sociedad están comenzando a analizar el impacto que tiene este proceso.

Un estudio reciente de alcance global, el Menopause Experience & Attitudes Study, ha encontrado hallazgos reveladores sobre cómo viven las mujeres esta etapa. El reporte fue realizado en seis países (Estados Unidos, Canadá, Australia, Alemania, Brasil y México), y tuvo como objetivo registrar el estigma social que rodea a la menopausia, su impacto en la calidad de vida y los desafíos asociados a la falta de información y apoyo.

Los resultados muestran una realidad clara: el desconocimiento y el tabú impiden que las mujeres reciban atención oportuna y adecuada. Solo el 18% de las personas encuestadas se considera muy informada sobre la menopausia, y el 66% cree que sus síntomas no son tomados en serio. En términos generales, la menopausia se considera una etapa asociada al envejecimiento y la pérdida, cuando en realidad puede significar una transición hacia una vida plena, con nuevos objetivos y perspectivas.

Menopausia en México: un reto social y emocional

En Mexico el impacto emocional fue mayor durante esta etapa. Según los datos del estudio, el 65% de las mujeres mexicanas experimentó vergüenza, el 53% ansiedad y el 46% depresión durante la menopausia. Estas cifras, son superiores al promedio global, y reflejan una necesidad urgente de educación, diálogo abierto y estrategias de salud pública que consideren esta etapa como parte integral del bienestar femenino.

Sumado a lo anterior, más del 50% de las mujeres en el país considera que la menopausia sigue siendo un tema tabú que rara vez se aborda en los medios de comunicación. Esto contribuye a que muchas vivan sus síntomas en silencio, sin identificar que estos forman parte de un proceso fisiológico tratable. De hecho, el 59% de las encuestadas en México reconoció no saber relacionar síntomas como bochornos, trastornos del sueño o cambios de humor con la menopausia.

Además, el impacto laboral es significativo: un tercio de las mujeres mexicanas declaró que su desempeño en el trabajo se ha visto afectado, ya sea por disminución en la productividad, miedo a hablar del tema o incluso discriminación. Esta realidad no solo influye en la economía individual, también en el aprovechamiento del talento femenino en las empresas.

La importancia del acompañamiento

Uno de los principales hallazgos del estudio es que el entorno —familia, amigos, colegas y profesionales de la salud— juega un

papel clave en la experiencia de la menopausia. En México, aunque muchas mujeres se sienten respaldadas en sus círculos personales, aún se enfrentan barreras dentro del sistema de salud: el 45% de las mexicanas no busca atención médica porque asume que sus síntomas son “normales” o que deben “aguantarse”.

El estudio también identificó una mayor percepción de apoyo en el sistema privado de salud frente al público, lo que refleja una desigualdad de acceso que debe ser atendida. Este dato resalta la necesidad de formar y actualizar al personal sanitario sobre los cambios hormonales, síntomas asociados y alternativas terapéuticas disponibles para evitar diagnósticos erróneos o tratamientos inadecuados, como la prescripción innecesaria de antidepresivos.

Una nueva narrativa es posible

La menopausia no representa el final de la vitalidad ni de la feminidad. Es una transformación que, acompañada de información y apoyo médico, puede vivirse con autonomía, seguridad y calidad de vida. Replantear el discurso social en torno a esta etapa es esencial para que las mujeres no solo sobrevivan la menopausia, sino que la vivan plenamente.

El Menopause Experience & Attitudes Study, realizado por la empresa que represento en colaboración con expertos internacionales, subraya la urgencia de romper con el estigma, promover la educación y ofrecer opciones terapéuticas seguras y eficaces. Aunque aún hay camino por recorrer, estudios como este nos dan herramientas para avanzar hacia una cultura de mayor comprensión y respeto hacia la salud femenina.

Cultura

MUCHO, Museo del Chocolate

Lugar rescatado de la tiranía del tiempo con amor puesto en los detalles, una atención amable y un concepto original, filosofía del culto a la elegancia del espíritu y de las cosas.

MUCHO Mundo Chocolate, es el primer Museo del Chocolate en la Ciudad de México, fundación que busca enaltecer la aportación mexicana del chocolate al mundo, promover manifestaciones artísticas, culturales y gastronómicas en torno a este tema, y comunicar su importancia histórica al público.

El MUCHO está ubicado en una preciosa casa de 1909 en la Colonia Juárez, Milán esquina Roma. Su fachada y su interior fueron cuidadosamente restaurados, y contribuyen a rescatar valores históricos de la Ciudad de México, haciendo un maridaje muy efectivo entre tradición y difusión de un producto tan netamente mexicano como el Xocolatl.

Entrar al museo es acceder a un universo donde la vista, el gusto, el olor y el tacto vuelven a ser los principales actores de la experiencia. Recorrer sus salas es un paseo por la discreción, la armonía y el buen gusto de otras épocas,

Por: Ana Rita García Lascurain, Directora del Museo del Chocolate https://www.mucho.org.mx/ hola@mucho.org.mx https://www.instagram.com/chocolatem ucho?igsh=MXV5dzk3MWt0OTAydg== https://www.facebook.com/share/19mXFqHRaa/ @ChocolateMUCHO

combinado con importantes expresiones del arte contemporáneo.

En la “Academia del Chocolate”, el MUCHO ofrece talleres, cursos, catas, y conferencias en torno al cacao y el chocolate, impartidos por expertos en la materia. La Academia busca motivar la investigación y experimentación del chocolate, desde diversas plataformas profesionales y en un ambiente multidisciplinario. La “Galería del Chocolate” es un salón elegante y amplio, recinto de diversas actividades académicas, educativas, gastronómicas y sociales, como simposios, presentaciones de libros, conciertos y catas de chocolate.

El museo tiene una deliciosa tienda con todo tipo de chocolates y productos de diseño, y una acogedora chocolatería donde se pueden saborear postres y bebidas a base de cacao y chocolate.

Para los grupos de niños, jóvenes y adultos, el museo ofrece visitas guiadas, que combinan una amplia gama de temas en torno al chocolate y el cacao, y culminan con una cata de chocolate y talleres de actividades relacionados con el tema. El visitante puede experimentar el placer de escuchar la historia del chocolate, como quien escucha un cuento: dejándose llevar por la narración y admirando objetos sencillos y bellos, fotografías, grabados, recorriendo los amables salones sin prisas.

En definitiva: un lugar rescatado de la tiranía del tiempo con mucho amor puesto en los detalles, una atención amable y un concepto original que tiene que ver con el rescate, no solo del chocolate como producto original mexicano, sino de una filosofía del culto a la elegancia del espíritu y de las cosas.

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