Aranzazu Zacarías
BANCO MULTIVA SE CONSOLIDA
COMO UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA
QUE IMPULSA EL DESARROLLO
ECONÓMICO Y SOCIAL: TÁMARA CABALLERO, DIRECTORA GENERAL
GASTO
PROYECTADO EN PENSIONES ASCIENDE A 1.6 BDP EN ENTREVISTA LA SOSTENIBILIDAD NO ES UNA MODA, ES LA ESTRATEGIA PARA SOBREVIVIR EN UN ENTORNO INCIERTO TE INVITAMOS A ESCUCHAR:
Con esta edición queremos abrir la conversación sobre diversos temas que trastocan a nuestra sociedad, ya sea en lo económico, lo político o lo social. México ha vivido en los últimos años momentos de cambio profundos, transformaciones que debemos abordar con seriedad. Comencemos por las proyecciones demográficas. Para 2030 la población de persona adultas mayores será mayor que la de jóvenes de 0 a 14 años de edad, y para 2070, el 34% de los mexicanos tendrá más de 60 años, según el Consejo Nacional de Población (Conapo). Si nos centramos en temas de retiro, la incertidumbre se hace presente. De acuerdo con la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera, en 2024 sólo el 42% tenía una cuenta de retiro, y apenas el 7% de la población realizaba ahorro voluntario. A esto se suma la necesidad de realizar retiros anticipados lo que reduce las semanas cotizadas y en consecuencia, el monto final de pensión.
Además de analizar el futuro de las afores o de este sector poblacional, exploramos cómo la ocupación y el acceso a la vivienda se han convertido en temas trascendentales para el bienestar social.
A esto se suma la educación; los préstamos y apoyos para estudiar son la llave que abre la puerta a nuevas oportunidades laborales, estabilidad económica y eventualmente un retiro seguro.
Estos desafíos conviven en un entono empresarial cada vez más dinámico. En este número presentamos nuestro ranking de los mejores Chief Information Officer (CIO), una figura esencial dentro de las compañías, su rol implica alinear la tecnología con los objetivos del negocio, identificar oportunidades para optimizar procesos y liderar proyectos de innovación.
En portada, conversamos con Víctor Ferraez, empresario y fundador de México F.C. quien comparte cómo el deporte puede ser un motor de resiliencia, determinación y oportunidades para los jóvenes que sueñan con cruzar fronteras.
Y en nuestra sección de Mujer Ejecutiva, Tamara Caballero, directora general de Banco Multiva, nos habla del sólido plan estratégico con el que la institución se adapta a un mercado financiero en constante evolución.
Con estos temas queremos hacer una invitación a la reflexión, pero también a la acción. A imaginar soluciones conjuntas que nos permitan construir un futuro justo y digno para todas las generaciones. Recordemos que cada decisión que tomemos importa.
Rosa María Verján Gutiérrez Editora en Jefe Mundo Ejecutivo
EDICIÓN 559 - AGOSTO 2025
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SOSTENIBILIDAD: ES LA SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL. La sostenibilidad no es
Juan José Sierra Álvarez
Aprobar reformas sin debate es eliminar la voz ciudadana 06
Fernando A. Mora Guillén
Comunicación de Crisis en tiempos de Trump 52
Carlos Bonilla
El ‘Modo IA’ de Google y la desaparición de la Internet 60
Pablo Guzzi
Neobancos y acceso al crédito en México 76
Francisco Suárez
Honolulu, miles de años de riqueza sostenible 84
AENB
Actualidad en Breve 08
ECONOMÍA
Vivienda abandonada: entre la necesidad y la ilegalidad 10
INDUSTRIA
Reducción de jornada con estrategias 14
ACTUALIDAD
UNIFE: la televisión familiar 18
RANKING
CIO: Estratega tecnológico que impulsa empresas 22
SECTORES
Estudiar también se paga en cuotas 54
ACTUALIDAD
Joy of Moving: una dulce educación 58
SECTORES
Economía senior, el motor silencioso del país 62
ECONOMÍA
Pensiones en jaque: el costo de envejecer 66
ECONOMÍA
Un retiro incierto para las mujeres 70
TECNOLOGÍA
Digitalización da mayor alcance en las Afores 72
MANAGEMENT
Prestaciones premium: inversión, no privilegio 78
NEGOCIOS
Diseño corporativo con propósito 80
TURISMO
San Antonio la ciudad de la hospitalidad 82
JUAN JOSÉ SIERRA ÁLVAREZ Presidente Nacional de COPARMEX
El Congreso de la Unión aprobó, en un periodo extraordinario y sin diálogo auténtico, un conjunto de reformas que alteran de fondo la estructura institucional del país. Lejos de fortalecer la democracia, estas decisiones aceleradas profundizan la concentración del poder, debilitan los contrapesos y vulneran las libertades fundamentales de la ciudadanía. No podemos ignorar que en cuestión de semanas, se avalaron 16 reformas que afectan derechos civiles, autonomía de organismos reguladores y el equilibrio entre los Poderes de la Unión. Este proceso no sólo fue opaco, sino que ignoró deliberadamente las voces de expertos, de la sociedad organizada y de millones de ciudadanos que exigen transparencia. La falta de deliberación técnica y plural no es un detalle menor: es una señal de alarma que exige atención y responsabilidad.
Una de las reformas más delicadas fue la modificación a la Ley General del Sistema Nacional de Seguridad Pública. En ella se refuerza la centralización del mando, subordinando la Guardia Nacional a la SEDENA. A pesar del discurso de formación civil, se incorporan conceptos vagos como “amor a la patria” y “federalismo cooperativo”, que abren espacio a la ideologización de las tareas de seguridad. Esta reforma debilita a los gobiernos locales, elimina autonomía operativa y deja a los municipios sin recursos ni capacidad de decisión efectiva.
También, la creación del nuevo Sistema Nacional de Investigación e Inteligencia, consolida en la SSPC el control de una red de información masiva sobre los ciudadanos. La ausencia de controles judiciales robustos, de supervisión independiente y de límites claros para el uso de datos personales, expone a la población a un esquema de vigilancia sin precedentes. Cuando el Estado puede recopilar y cruzar información sensible sin rendición de cuentas, la democracia está en riesgo.
El uso político de la identidad también crece. Con la nueva Plataforma Única de Identidad, conectada a la CURP y otros registros, se impone la entrega obligatoria de datos biométricos y se propone convertir la CURP con fotografía
en el documento oficial de identificación nacional. Este modelo no sólo carece de garantías para la protección de datos personales, sino que debilita al INE como autoridad electoral, lo cual podría tener consecuencias profundas en la confianza democrática.
En el ámbito de las telecomunicaciones, se concreta la desaparición del Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT), reemplazándolo por dos organismos bajo control del Ejecutivo. Esta medida elimina la imparcialidad regulatoria, compromete la neutralidad tecnológica y pone en entredicho la seguridad jurídica de un sector que representa 3.3% del PIB nacional. Además, la obligación de registrar líneas telefónicas con CURP podría desconectar a millones de personas que hoy no cuentan con acceso formal al sistema, profundizando la brecha digital.
Desde Coparmex sostenemos que la desaparición de los órganos autónomos equivale a silenciar a los ciudadanos frente al poder. Son instituciones que garantizan derechos, transparencia y condiciones de competencia económica. Su eliminación no es un ajuste técnico; es una regresión democrática.
La concentración del poder nunca ha sido un camino para el desarrollo sostenible. México necesita un Estado de Derechos sólido, donde el respeto a la ley, la independencia institucional y la vigilancia ciudadana sean pilares incuestionables. Cuando los pesos y contrapesos se diluyen, se abre paso a decisiones unilaterales, autoritarias y ajenas al interés colectivo. Nuestro compromiso como sociedad debe ser con la libertad, la legalidad y la democracia. Debemos defender a las instituciones que equilibran al poder, exigiendo procesos legislativos abiertos y presentando alternativas técnicas y ciudadanas. La imposición no debe nunca jamás sustituir al consenso, ni normalizar la eliminación de espacios plurales.
México necesita unión, firmeza y claridad. No se construye un país más justo desde el poder absoluto, sino desde la deliberación honesta y la participación ciudadana. Lo digo con convicción: la democracia no se decreta, se defiende cada día.
La Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (Concanaco Servytur) proyecta una derrama económica superior a los 65 mil millones de pesos (mdp) en las tres sedes mexicanas de la Copa Mundial de la FIFA 2026. Además del impacto económico, se estima que el Mundial generará más de 12 mil empleos temporales, lo cual representará un fuerte impulso a la economía local, especialmente en sectores como hospitalidad, gastronomía, transporte y comercio. “Este Mundial es una gran
oportunidad para que las empresas formales crezcan, se capaciten y se conecten con el mundo”, afirmó el Dr. Octavio de la Torre, presidente de la Concanaco. Entre las estrategias que se están desarrollando para que el evento deje un legado positivo y duradero para la ciudad y sus habitantes se encuentran la regeneración del entorno del Estadio Azteca, movilidad sostenible y ciclovías, activaciones culturales en las 16 alcaldías, estrategia de cero residuos y el fortalecimiento de la infraestructura turística.
Como parte del portafolio de inversiones del Plan México, Grupo Bimbo anunció una inversión de más de 2 mil millones de dólares (mdd) para los próximos 3 años, en siete estados del país, con el objetivo de modernizar más de 30 plantas de producción, así como ampliar la flota vehicular.
José Manuel González, director general de Grupo Bimbo, destacó: “Hemos crecido con México, llevando alimento de la más alta calidad a los hogares mexicanos, generando casi 80 mil empleos directos y más de 460 mil indirectos, utilizando energía 100% renovable en nuestras operaciones”.
Esta inversión permitirá la generación de más de 2 mil empleos directos y más de 10 mil 800 empleos indirectos. La inversión estará enfocada en plantas ubicadas en Baja California (Mexicali y Tijuana), Yucatán (Mérida), Ciudad de México (Azcapotzalco), Nuevo León (Salinas Victoria), Querétaro (El Marqués), Puebla (Puebla) y el Estado de México (Toluca y Lerma).
La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA por sus siglas en inglés) hizo un llamado a los gobiernos de México y Estados Unidos para resolver mediante diálogo directo los conflictos surgidos por el acuerdo bilateral de servicios aéreos.
El pronunciamiento ocurre tras una declaración emitida por el Departamento de Transporte de Estados Unidos (DOT) el pasado 19 de julio, en la que acusa a México de presuntas prácticas anticompetitivas y abuso del acuerdo vigente.
Peter Cerdá, vicepresidente regional de IATA para las Américas, destacó que "el mercado de la aviación entre Estados Unidos y México es uno de los mayores del mundo entre países vecinos y un motor clave para ambas economías”.
IATA señaló que ha sostenido contacto constante con autoridades mexicanas para promover la adopción de las Directrices Mundiales sobre Franjas Horarias Aeroportuarias (WASG). Estas normas son clave para mejorar la eficiencia, especialmente en aeropuertos con capacidad limitada como el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM).
El organismo subrayó la importancia de avanzar en soluciones técnicas que respeten los estándares internacionales y garanticen un mercado competitivo y justo.
La inversión extranjera directa (IED) en América Latina y el Caribe alcanzó los 188 mil 962 millones de dólares (mdd) en 2024, un crecimiento del 7.1% respecto al año anterior, según informó la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), en su informe La inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe 2025.
Este monto representa el 13.7% de la formación bruta de capital fijo y el 2.8% del PIB en 2024, cifras menores a las de la década pasada que alcanzaron los 16.8 y 3.3% respectivamente.
El crecimiento en 2024 se impulsó principalmente por la reinversión de utilidades de empresas ya instaladas, mientras que los aportes de capital continúan estancados. Los anuncios de nuevos proyectos se concentraron en el sector de hidrocarburos, con menor dinamismo en energías renovables y sectores tecnológicos.
El Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) firmaron un convenio para promover la digitalización y seguridad en procesos regulatorios del sistema financiero mediante el uso de la e.firma. Andrea Hernández Xoxotla, administradora general de Servicios al Contribuyente del SAT, informó que el primer paso será la implementación de la e.firma en la recepción del Reporte Regulatorio R24 (g2470). Este instrumento es clave para la supervisión financiera, ya que garantiza la transmisión segura de los datos, así como su autenticidad e integridad de la información.
En parte, se menciona que actualmente la firma electrónica es la herramienta digital más usada en México; hasta junio de 2025, el SAT ha emitido más de 55.1 millones de certificados digitales. Asimismo, el uso de trámites fiscales es clave en más de 500 servicios gubernamentales, en los que se obtienen cédulas profesionales, facturación electrónica y actualización de datos ante el RFC.
MIL VIVIENDAS EMPROBLEMADAS, ES DECIR; ABANDONADAS, VANDALIZADAS U OCUPADAS DE FORMA IRREGULAR
CYNTHIA MICHELLE HERNÁNDEZ
En México, el sector de la vivienda es un termómetro clave para medir la salud económica y el bienestar social. Con una población en constante crecimiento y patrones demográficos que evolucionan como una urbanización acelerada, el envejecimiento de la población y cambios en los modelos familiares, la demanda y ocupación de viviendas se han convertido en un tema central para inversionistas, desarrolladores y formuladores de políticas públicas.
En los últimos años, factores como la pandemia, la volatilidad en las tasas de interés y la brecha entre oferta y demanda han reconfigurado el mercado inmobiliario.
Mientras algunas zonas urbanas enfrentan saturación y altos costos, otras registran un aumento de viviendas desocupadas debido a la migración o la informalidad en la tenencia. Este fenómeno no sólo refleja desigualdades estructurales, sino que también plantea desafíos para la inclusión financiera y el desarrollo sostenible.
Octavio Romero Oropeza, director del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit), durante la conferencia mañanera en mayo de este año, identificó oficialmente un total de 933 mil viviendas en situación irregular en todo el país; incluyendo inmuebles involucrados en juicios masivos no resueltos (131 mil), viviendas ya recuperadas por el Infonavit pero que aún no han sido escrituradas (216 mil), unidades con altos niveles de morosidad (497 mil) y otras 89 mil bajo responsabilidad del FOVISSSTE que presentan problemáticas similares.
Esta cifra de acuerdo con el gobierno de la presidenta Sheinbaum, se considera la base del programa de regularización nacional que el Gobierno federal plantea implementar para atender el fenómeno del abandono, ocupación irregular e incertidumbre jurídica sobre la tenencia de la vivienda social.
Vicente Gutiérrez Camposeco, presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de la Ciudad de México (Canaco CDMX) advirtió que en los últimos años, la ocupación ilegal de viviendas ha dejado de ser un fenómeno aislado para convertirse en una realidad extendida en muchas regiones del país. Aunque el problema tiene aristas sociales y económicas, para el sector empresarial es urgente abordarlo desde sus raíces estructurales.
“Hay una cantidad muy grande de viviendas que están deshabitadas o bien ocupadas por terceros que no tienen nada que ver con los dueños o los derechohabientes; incluso muchas están tomadas por el crimen organizado y se usan como bodegas para actividades ilegales”.
La causa de fondo, explicó, se remonta al inicio del milenio, cuando el Infonavit, bajo instrucciones de la presidencia de Vicente Fox, incentivó la construcción masiva de vivienda sin considerar la ubicación ni la viabilidad urbana.
Se estima que en la Ciudad de México hay alrededor de 200 mil inmuebles abandonados
“Fue una política equivocada desde aquel entonces. Se construyeron unidades habitacionales en medio de la nada, sin servicios, sin escuelas, sin transporte. La gente las abandonó porque era imposible vivir ahí”.
Así el Infonavit inició un censo nacional para verificar el estado real de cada inmueble, identificar si se encuentra habitado y, de ser así, por quién. Hasta el 5 de mayo de 2025, se habían inspeccionado 47 mil 845 viviendas, de las cuales el 87% estaban ocupadas, ya fuera por el titular del crédito, por familiares con consentimiento o por terceros sin ningún vínculo legal. Para el mes de junio, el censo había avanzado hasta alcanzar 168 mil unidades inspeccionadas, con resultados reveladores: 145 mil viviendas estaban ocupadas de manera irregular, ya sea por deudores que dejaron de pagar o por personas que simplemente se instalaron sin ningún contrato o autorización. Las restantes 23 mil unidades resultaron estar deshabitadas, vandalizadas o sin uso habitacional alguno.
Este diagnóstico según el mismo Infonavit les permite diseñar una serie de acciones orientadas a la
regularización de estas viviendas. Entre ellas se encuentran la reestructura de créditos para acreditados morosos, el arrendamiento social con opción a compra para ocupantes no acreditados, y la rehabilitación de viviendas desocupadas para reincorporarlas al parque habitacional formal. Sin embargo, este proceso excluye aquellos casos en los que exista una denuncia penal por despojo, ya que la institución ha reiterado que no se permitirá la regularización si está en curso un litigio legal sobre la propiedad. El objetivo, según han declarado funcionarios del Infonavit en comparecencias ante el Congreso y en comunicados oficiales, es brindar certeza jurídica, reducir el abandono, frenar nuevas invasiones y facilitar el acceso legal a una vivienda digna sin violentar los derechos de los propietarios legítimos.
La ocupación ilegal de viviendas es un fenómeno complejo impulsado por múltiples factores estructurales de acuerdo con el texto Crisis habitacional en México de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) una de las principales causas es el abandono de casas en fraccionamientos de interés social, muchas veces por falta de servicios básicos,
inseguridad o la imposibilidad de seguir pagando el crédito hipotecario, lo que las convierte en blanco fácil para ser invadidas.
A esto se suma el déficit de vivienda accesible, que deja fuera del mercado formal a miles de familias sin ingresos estables. En paralelo, operan redes delictivas que se dedican al despojo de propiedades, falsificando documentos o aprovechando la ausencia de vigilancia legal.
También influyen conflictos de herencia, propiedades sin regularizar y disputas agrarias en zonas rurales, pues la ausencia de políticas efectivas de renta social o regularización formal ha llevado a que muchas personas vean la ocupación irregular como la única alternativa para acceder a una vivienda, pese al riesgo legal que ello implica.
De acuerdo con Gutiérrez Camposeco muchas de estas viviendas fueron tomadas por personas ajenas a los legítimos derechohabientes. En algunos casos, incluso se ha registrado violencia y amenazas para despojar a los propietarios originales, una situación que, según el especialista, debe ser atendida por los tres niveles de gobierno.
El reciente anuncio del director general del Infonavit, Octavio Romero, sobre una posible regularización de las viviendas ocupadas o abandonadas ha generado una fuerte respuesta del sector privado como la AMIB, CANACO CDMX, CONCAMIN, COPARMEX, COMCE y CNET. Así pues para Gutiérrez Camposeco, la propuesta no solo es inviable, sino contraproducente:
“Nos parece equivocada y una pésima señal. Le estamos diciendo a la gente que no pague. Y a quienes ocuparon ilegalmente, que tampoco les va a pasar nada. Eso incentiva la impunidad”.
También advierte sobre la intención de agregar más dinero al rescate de desarrollos inmobiliarios que nunca debieron ser financiados. Según sus estimaciones, el porcentaje de legítimos derechohabientes en esas zonas podría ser menor al 2 por ciento. Para el presidente de la Canaco CDMX, el camino no es la regularización de esto, sino un rediseño completo del modelo de vivienda social en México. “Los recursos actuales de los trabajadores deben invertirse en acciones de vivienda digna, de al menos 60 metros cuadrados, y en zonas urbanas o muy cercanas a ellas. No podemos seguir financiando construcciones que nadie quiere”.
La creciente ocupación ilegal de viviendas en México refleja desequilibrios importantes en el acceso a vivienda asequible y en la gestión del parque habitacional. Además de acuerdo con los especialistas de afectar la seguridad jurídica de los propietarios, este fenómeno representa riesgos financieros para instituciones y puede impactar negativamente la confianza en el mercado inmobiliario. Atender esta problemática requiere medidas legales y administrativas, al mismo tiempo estrategias que fortalezcan la oferta de vivienda accesible y mejoren el aprovechamiento de los inmuebles ya construidos.
Hay personas que se meten a vivir en casas y luego, con violencia, impiden el acceso a los verdaderos dueños. Los gobiernos federal, estatal y municipal no deben permitirlo y necesitan actuar con la fuerza que la ley les otorga”.
“Se debe priorizar el desarrollo habitacional en zonas con servicios públicos básicos, cercanas a centros económicos y con acceso a infraestructura”.
Vicente Gutiérrez Camposeco, presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de la Ciudad de México (Canaco CDMX)
MÉXICO ES EL PAÍS LATINOAMERICANO DONDE MÁS SE TRABAJA AL AÑO, CON UN PROMEDIO DE 2 MIL 127
HORAS ANUALES: OCDE
En México las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) representan el 96% del ecosistema empresarial, con la reducción de jornada se habla sobre las implicaciones que pueden tener las empresas las cuales también han sido afectadas significativamente en su competitividad por aumentos en los costos laborales.
Alejandro Malagón Barragán, presidente de la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (Concamin), expresó una postura positiva y comprometida respecto a la reducción de la jornada laboral en México, enfatizando que debe realizarse de manera gradual, ordenada y viable para no afectar la productividad ni el empleo formal.
De acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) cerca del 27% de la fuerza laboral mexicana tiene jornadas que superan las 48 horas semanales. Dejando al país entre los cinco de América Latina con mayor dedicación horaria por trabajador. El sector empresarial ha manifestado posturas diversas ante la propuesta de reducción de la jornada laboral, uno de los principales argumentos en contra es el posible aumento para los patrones.
Si la ley se aprueba, las empresas tendrán que ajustarse a nuevas opciones como pagar horas extras para mantener la producción actual. El Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP) estima que esto elevaría el costo laboral hasta en un 38% para las empresas.
Asimismo, se tendrían que utilizar contratos nuevos para sustituir a los actuales o llevar a cabo nuevas contrataciones. En este caso, el CEESP calcula que el costo laboral aumentaría alrededor de un 22%, menor que en el escenario de horas extras, pero aún significativo.
Y se tendrían que realizar ajustes mixtos y mejorar la productividad, lo cual con ayuda de la Inteligencia Artificial y capacitación puede tener un impacto en el aumento en costos laborales.
El presidente de Concamin advirtió que reducir la jornada laboral sin un acompañamiento técnico adecuado puede generar un aumento significativo en los costos laborales, ya sea por horas extras (hasta 38%) o por contratación de nuevo personal (22%), lo que podría afectar la estabilidad de precios y la economía en general. Por ello, propuso un esquema que incluya:
• Reorganización del trabajo para evitar costos desproporcionados por horas extras y analizar topes y costos de éstas.
• Apoyos y subsidios para MiPymes durante la transición.
• Revisión de cómo la reducción afecta otras prestaciones laborales para evitar distorsiones legales y costos adicionales.
• Análisis cuidadoso del impacto en sectores sensibles, como el alimentario, para no afectar a las familias vulnerables.
• Gradualidad y flexibilidad, con un esquema escalonado hasta 2030 y periodos de gracia para microempresas.
• Implementación de modelos de cómputo anualizados o bimestrales para distribuir horas de forma flexible.
• Reconocimiento de sectores con jornadas extendidas o continuas mediante regímenes especiales.
• Propuestas para estimular la productividad y adopción tecnológica, con incentivos fiscales y capacitación.
• Protección social para esquemas flexibles y reconocimiento formal del trabajo extraordinario.
• Diálogo social tripartita para legitimar y dar seguimiento a la reforma.
• Monitoreo, evaluación y mejora continua basada en indicadores sectoriales.
• Acompañamiento técnico e institucional para que las empresas puedan adaptarse adecuadamente.
Los desafíos son múltiples y complejos que involucran aspectos económicos, legales y operativos que deben ser atendidos, evitando impactos negativos en el empleo, en la productividad y la viabilidad empresarial.
Por otra parte, los beneficios esperados incluyen una mejor calidad de vida para los trabajadores con menos estrés y mayor balance entre el trabajo y la vida personal. De acuerdo con la Organización del Trabajo (OIT) y la Organización Mundial de la Salud (OMS), las jornadas laborales prolongadas provocan 745 mil defunciones en el mundo por accidentes cerebrovascular y cardiopatía isquémica.
En este contexto, distintos organismos señalan que aproximadamente un tercio del total de muertes y enfermedades asociadas al ámbito laboral se atribuyen a las extensas jornadas de trabajo, las cuales representan un factor de riesgo en el incremento de enfermedades relacionadas con el empleo.
Durante un evento organizado por Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (Concanaco Servytur) y la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra), Irma Cruz presidenta de Cámara de Comercio, Servicios y Turismo en Pequeño (Canacope) señaló que en la Ciudad de México existen cerca de 38 mil pequeñas tiendas de barrio, principalmente administradas por mujeres y adultos mayores, quienes serían los más perjudicados con dicha medida.
Según datos del Inegi más del 55% de la economía en México opera de manera informal, aportando cerca del 25% al Producto Interno Bruto (PIB), lo que equivale a alrededor de 6.3 billones de pesos. En otras palabras, por cada 100 pesos generados en el país, 25 tienen origen en actividades informales.
A nivel mundial, la informalidad alcanzaría cerca del 60%, ocasionando desafíos especialmente aspectos como la recaudación fiscal, el acceso a la seguridad social, la obtención de financiamiento y la inclusión en cadenas de valor tanto nacionales como internacionales, lo que podría comprometer la supervivencia de numerosos negocios informales a mediano y largo plazo.
Por ello, las cámaras empresariales aconsejan promover la formalización económica a través de diversos incentivos orientados a la regularización de las empresas familiares, incluyendo apoyos financieros, beneficios fiscales y la adopción de tecnologías que faciliten su integración al mercado formal.
La reducción de la jornada laboral es una meta que puede y debe ser alcanzada, pero de manera gradual, diferenciada y tomando en cuenta las viabilidades de las empresas y la productividad”.
Alejandro Malagón Barragán Presidente de la Concamin
Malagón concluyó que la reducción de la jornada laboral es un objetivo alcanzable y necesario, pero debe hacerse con responsabilidad, diálogo y visión de país para no comprometer el empleo formal, la inversión productiva ni la estabilidad económica. La Concamin se compromete a seguir trabajando en soluciones basadas en datos y experiencias internacionales para lograr una transformación laboral más humana, justa y competitiva en México.
Países como Francia, Alemania, Holanda y Noruega cuentan con jornadas laborales reducidas que han demostrado ser efectivas para el desarrollo económico y bienestar social. México tiene la oportunidad de innovar laboralmente requiriendo visión estratégica, compromiso y ejecución meticulosa para garantizar beneficios para las empresas, trabajadores y la economía.
El reto consiste en implementar estos cambios ordenados, cuidando a los trabajadores como a las empresas, asegurando beneficios proyectados a una mejora real en la vida cotidiana.
ARLENNE MUÑOZ
Resulta innegable el reacomodo que han sufrido los medios de comunicación debido a la fuerza que cobraron las redes sociales y las distintas plataformas digitales. No obstante -pese a todo pronósticola televisión abierta retomó su lugar de relevancia en México.
De hecho, la Encuesta Nacional de Consumo de Contenidos Audiovisuales 2024 del Instituto Federal de Comunicaciones dio a conocer que 91% de los hogares tiene un aparato televisor (en su mayoría smart tv) que se conecta a internet para accesar a aplicaciones de streaming que permiten tener televisión abierta de manera gratuita sin necesidad de antena. Asimismo, el documento reveló que 74% de los hogares consume contenidos de televisión abierta, con un promedio de 2.3 horas al día, en especial para ver noticias (59%) y películas (46 por ciento).
de un segmento de la audiencia que en señal abierta busca un contenido diferente de lo que hay en el mercado, es decir, recuperar lo familiar”, asegura Giovanni Zarate D’Oliveira, director de programación y contenidos de Unife Televisión México. Quien durante la conversación reconoce la necesidad de ser una multiplataforma, “por supuesto estamos conscientes de que hoy las pantallas del celular son una fuente de entretenimiento, no sólo con redes sociales, también con streaming, por eso tenemos presencia en nuestra app, pero la gente no ha dejado de ver la televisión eso es una realidad; el diferenciador es el contenido”.
Al respecto de la programación resulta interesante escuchar a su directivo: “Reitero que hacemos una televisión de contenido familiar y motivacional que revive la época en que la familia se reunía a ver tele y de eso se trata Unife. No es colocar contenido de catálogo pero sí sentarse frente a la televisión para compartir un contenido con la familia, ya sea el papá que le gusta una película de acción o la señora que le encanta el drama un una telenovela como también al chico que quiere saber las tenESTA TELEVISORA DE SEÑAL
Lo anterior ha llevado a diversificar opciones de entretenimiento, tal es el caso de la señal de Unife “el 29 de enero de 2023 empezamos la operación de un canal de televisión que nació para la Ciudad de México, “Unique Family Entertainment o Unife se creó como respuesta a la necesidad
dencias del mundo digital o de repente aquel niño que quiere algo más educativo a través de dibujos animados. Otro tema importante del cual me gusta hablar es de la barra de noticiarios, deportes, música y negocios que producimos todos los días con periodistas de renombre y un gran equipo”, abunda.
COMPETENCIA Y AUDIENCIA
Platicar sobre su labor es interesante porque enfrenta el reto de ser una señal competitiva, rentable y con miras de crecimiento. “Participamos en una industria compleja en la que por supuesto no estamos satisfechos con un ‘break even’ o con un empate técnico nosotros queremos más y vamos por todo, apostamos a dar un contenido diferenciado, a hacer alianzas estratégicas y a ser mejores cada día. No somos nuevos, tenemos experiencia y a los mejores haciendo lo que saben; el liderazgo que ejerzo se basa en el respeto, la confianza y una visión clara de tener un negocio rentable”, expresa Giovani.
Al cuestionarle sobre la nutrida competencia que se enfrenta en nuestro país, el ejecutivo es directo al decir “la señal no va a plantar competencia a otras televisoras, por el contrario estamos aquí para crear sinergias y muchos líderes de la industria comparten esa misma percepción, en especial con la aparición de más canales; lo cual además demuestra que existe un resurgimiento de la televisión abierta”.
Desde la creación del canal es innegable el clamor general de que ‘es religioso’ y si bien esto no ha repercutido en su crecimiento y posicionamiento, sí es cierto que preguntarlo es imprescindible, a lo cual Zarate D’Oliveira sereno atiende el tema al enfatizar, “Unique Family Entertainment pertenece a un grupo empresarial y existe la incógnita respecto a que es religioso por la presencia de la Iglesia Universal del Reino de Dios, con sus programas principalmente en la madrugada, entonces en términos comerciales es un cliente destacado (como tienen espacios en otras televisoras), pero nuestro contenido no es ni será religioso ni espiritualizado. La propuesta de Unife está cimentada en valores familiares y su objetivo es proveer un contenido fresco y novedoso”.
Finalmente el ejecutivo resalta la intención de llegar a más hogares e invita a la audiencia a no perder de vista al canal que reúne a la familia. “Aquí hay contenido para todos los gustos y edades, con la única de entretener e informar de manera profesional y divertida. ¡No se lo pueden perder!
TRABAJO IMPACTA DIRECTAMENTE EN LA CONTINUIDAD Y EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN
RAÚL OLMEDO
En el mundo empresarial actual, la tecnología ya no es sólo un soporte, sino el motor que impulsa la competitividad, la eficiencia y la innovación. En este escenario, el Chief Information Officer (CIO) ha pasado a ser un gestor de infraestructura tecnológica a convertirse en un estratega clave para el crecimiento y la transformación de las compañías.
El CIO moderno es mucho más que el responsable de que los sistemas funcionen, su rol implica alinear la tecnología con los objetivos del negocio, identificar oportunidades para optimizar procesos y liderar proyectos de innovación que generen valor tangible.
Además, en la era de la transformación digital, el CIO es un conector entre áreas: traduce necesidades comerciales en soluciones tecnológicas y convierte la información en inteligencia para la toma de decisiones.
Las empresas que cuentan con un CIO visionario ya no sólo gestiona la tecnología, sino que ahora gestiona el futuro. Su visión e influencia son determinantes para que la empresa avance hacia la innovación, la resiliencia y la sostenibilidad en un entorno cada vez más competitivo y digitalizado.
Ante este panorama es que en Mundo Ejecutivo nos hemos dado a la tarea de traerte la historia de algunos de los Chief Information Officer que están cambiando la ruta de las empresas en nuestro país, pues podemos decir, sin duda, que son también un aliado clave en la toma de decisiones estratégicas.
En un mundo empresarial cada vez más digital, esta figura marca la diferencia entre adaptarse al cambio o quedarse atrás. Su liderazgo tecnológico impulsa la competitividad.
Nos dedicamos a identificar y reconocer a los profesionales más destacados en el sector tecnológico en México, con base en criterios de impacto, innovación, liderazgo y contribución al ecosistema tecnológico, de la siguiente forma:
1. FASE DE INVESTIGACIÓN Y DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS
Objetivo: Establecer una estructura clara y segmentada para la evaluación. Actividades:
• Definir categorías como:
• CTO, CISO, CEO, etcétera.
• Inteligencia Artificial y Ciencia de Datos
• Ciberseguridad
• Desarrollo de Software
• Tecnología Financiera (Fintech)
• Tecnología en Sustentabilidad
• Emprendimiento Tech
• Liderazgo Corporativo en Tecnología
• Consultar con expertos del sector para validar estas categorías.
2. CONVOCATORIA ABIERTA Y NOMINACIONES
Recibir propuestas de candidatos por medio de una convocatoria pública. Requisitos para nominación:
• Experiencia comprobable en tecnología (mínimo 5 años)
• Evidencia de liderazgo o innovación
• Breve semblanza profesional
• Contestar el cuestionario enviado
3. EVALUACIÓN POR COMITÉ DE EXPERTOS
Una vez que llegaron los cuestionarios, el Comité Editorial se dio a la tarea de seleccionar a los candidatos.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN (PUNTAJE 1-100 PUNTOS):
Factores a considerar Ponderador
I. Factores Cuantitativos 20%
II. Factores Cualitativos 20%
III. Factores Personales 20%
IV. Principales Logros 2024 20%
V. Principales Riesgos 2025 20%
1. ENRIQUE ALFARO OGARRIO
Director de Servicios de la Información
Hospital Shriners Children’s México FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero en Mecatrónica del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México
3 Diplomado en Administración Hospitalaria por la Universidad Anáhuac del Norte
3 Maestría en Inteligencia Artificial por la Universidad Three Points Barcelona EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Director de Servicios de la Información del Hospital Shriners Children’s México (2024 a la Fecha)
3 CTO de Ibuild México (2022 a 2024)
3 COO de Alianza Corp (2020 a 2022)
3 CTO de FUCAM AC (2014 a 2020)
3 Consultoría a nivel nacional e internacional (2009 a 2014)
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Logros aLcanzados gracias a La gestión deL cio y que sean cLaramente cuantificabLes
3 Optimización de procesos clínicos y administrativos
3 Se logró una reducción del 35% en el tiempo de espera de los pacientes durante su estancia hospitalaria gracias a la implementación del sistema de expediente clínico electrónico HarmoniMD (HIS), lo que ha mejorado significativamente la eficiencia operativa.
3 Incremento en la disponibilidad de equipos de cómputo
3 Se alcanzó un 90% de disponibilidad de dispositivos con la distribución de aproximadamente 150 equipos Surface Pro-9 entre el personal médico, facilitando el acceso directo al expediente clínico electrónico sin depender de estaciones fijas.
3 Integración del sistema HIS con PACS
3 Se completó la primera fase de integración entre el sistema HIS y PACS, con el objetivo de eliminar errores en el registro y duplicidad de información entre ambos sistemas, mejorando la precisión y trazabilidad clínica.
3 Capacitación integral del personal
3 El 100% del personal ha sido capacitado en el uso del expediente electrónico y demás herramientas digitales, según su perfil de usuario. Se realizan más de 180 sesiones de capacitación anuales, garantizando competencias digitales en todas las áreas clínicas y administrativas.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Logros aLcanzados gracias a La gestión deL cio, de naturaLeza menos cuantificabLe, pero con cLaro impacto positivo en La operación deL negocio.
3 Mejora en la toma de decisiones clínicas
3 El acceso ampliado al expediente clínico electrónico por parte de todo el personal médico facilita la consulta oportuna de la información de cada paciente, lo que permite tomar decisiones clínicas más precisas y efectivas. Además, la acumulación sistemática de datos en el expediente contribuye a la mejora continua en la atención médica.
3 Fortalecimiento de la cultura digital e innovación
3 La apertura hacia el uso de sistemas digitales de gestión como HIS, RIS, PACS, ERP, entre otros, está impulsando una cultura digital dentro de la organización. Aunque persiste cierta resistencia por parte de algunos usuarios, han identificado “power users” que aportan retroalimentación valiosa y recomendaciones clave para optimizar los procesos hospitalarios mediante la implementación de nuevas tecnologías.
3 Impulso a la innovación en salud
3 Están comprometidos con la innovación. Actualmente cuentan con soluciones de telemedicina, se encuentran en proceso de implementar inteligencia artificial en su expediente clínico electrónico y buscan posicionarse a nivel global como referentes en investigación ortopédica.
3 Promoción de la colaboración mediante herramientas digitales
3 Fomentan la colaboración efectiva mediante el uso de plataformas como SharePoint y OneDrive, que permiten gestionar y compartir documentos y formatos necesarios para la operación en distintos niveles directivos y gerenciales.
III. FACTORES PERSONALES
eLementos personaLes y profesionaLes deL cio que Lo distingan de manera sobresaLiente
3 Visión estratégica en salud digital
3 Amplia perspectiva en la planificación e implementación de iniciativas de salud digital, especialmente en la adopción de sistemas HIS y soluciones de telemedicina actualmente operativas en el hospital.
3 Experiencia en transformación digital
3 Sólida trayectoria en procesos de transformación digital en organizaciones de salud, iniciada en FUCAM, donde comenzó su compromiso con la digitalización eficiente y humana del sector salud.
3 Liderazgo en entornos multidisciplinarios
3 Habilidad para coordinar equipos diversos que incluyen ingenieros, personal de enfermería, médicos, administrativos y otros perfiles, promoviendo la colaboración y el logro de objetivos comunes.
3 Conocimiento en normativas y seguridad de la información
3 Experiencia en la aplicación de normativas de protección de datos personales en salud, tales como la NOM-004-SSA3 y la HIPAA, garantizando el cumplimiento legal y la confidencialidad de la información clínica.
3 Orientación al servicio
3 Visión centrada en que la tecnología debe ser un medio para elevar la calidad de vida de los pacientes y optimizar el desempeño del personal médico y administrativo.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
principaLes Logros aLcanzados por eL cio, y que ayudaron a mantener La rentabiLidad de La empresa
3 Digitalización de procesos internos
3 Estabilización de la conectividad a internet
3 Implementación de Office 365 y OneDrive
3 Conectividad de base de datos con Data Lake
3 Integración del expediente electrónico con sistema PACS
V. PRINCIPALES RETOS 2025
¿cuáLes son Los principaLes retos tecnoLógicos que enfrentas en eL 2025?
3 Implementación de canal de atención por WhatsApp con inteligencia artificial
3 Desarrollo de un canal de comunicación vía WhatsApp para pacientes, con integración de modelos de machine learning que permiten responder de forma automatizada a preguntas frecuentes que actualmente se realizan vía telefónica, mejorando la accesibilidad y eficiencia en la atención al usuario.
3 Recordatorio automatizado de citas médicas
3 A través del mismo canal de WhatsApp, se está desarrollando un asistente automatizado que se integrará con el expediente clínico electrónico, permitiendo enviar recordatorios de citas, así como ofrecer opciones para reprogramar o cancelar. Esta iniciativa busca reducir significativamente las más de 4 mil inasistencias anuales, optimizando la ocupación y eficiencia de los recursos médicos.
3 Asistente clínico basado en inteligencia artificial
3 En proceso de implementación dentro del expediente clínico electrónico, se encuentra un asistente con IA diseñado para facilitar a los médicos la consulta de información relevante del paciente. Se espera reducir hasta en un 50% el tiempo de atención por consulta, incrementando la eficiencia sin comprometer la calidad del servicio.
3 Implementación del sistema ERP Workday en coordinación con Finanzas
3 Colaboración con el área de Finanzas para la adopción del nuevo ERP Workday, con el objetivo de optimizar los procesos de adquisición de materiales y mejorar el control de inventarios, permitiendo una gestión más eficiente y transparente de los recursos institucionales.
2. PABLO ALONSO
Director de Tecnología
ALTOUR México
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Maestro en Administración de Servicios de Tecnología de la Información EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Lleva 24 años desarrollando tecnología para la industria de viajes de negocios, una trayectoria que le ha permitido crecer profesionalmente y contribuir con soluciones que realmente hacen la diferencia. De esos años, 20 los he dedicado a ALTOUR México, una compañía global de gestión de viajes que atiende a clientes corporativos, de ocio de lujo, entretenimiento y mercados medios. Formar parte de esta organización, una de las más grandes de los Estados Unidos y del mundo, y colaborar dentro del grupo internova Travel Group, empresa de mayor rango en la gestión de viajes corporativos según Business Travel News, ha sido un orgullo y una experiencia invaluable. Su misión siempre ha sido clara: usar la tecnología para simplificar lo complejo, conectar a las personas y ayudarlas a representar sus marcas de la manera más impactante posible.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 PosCOVID, recuperación del volumen operativo del negocio del 120%. Automatización que ha permitido un 16% de incremento en la productividad operativa. Reducción del costo total de propiedad tecnológica en un 27 por ciento.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Recertificación de ISO27001, Recertificación ISO9001, Cumplimiento de PCI DSS, implementación de ALTOUR Intelligence, una suite de soluciones impulsadas por inteligencia artificial diseñada para resolver problemas reales de los viajeros.
III. FACTORES PERSONALES
3 Dos veces ganador del premio CIO100 México
3 Ganador del premio Líderes en Excelencia 2021 Iberoamérica por CIONET Spain.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Migración de su MidOffice Gbot logrando una automatización del 60% en los procesos de cobro de cargos por servicio en toda la organización.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Como parte de la estrategia de innovación, la integración en México y LATAM de la suite de soluciones con Inteligencia Artificial desarrollada por ALTOUR Global. Esta implementación no sólo ha elevado significativamente su propuesta de valor, sino que también ha transformado la experiencia de nuestros viajeros de negocios. Gracias a esta tecnología de vanguardia, ofrecen una gestión más eficiente, personalizada y proactiva, posicionándonos como referentes en el mercado regional de travel management.
CIO
Grupo Financiero Multiva
3 Licenciatura en informática
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Maestría en Innovación para el Desarrollo Empresarial
3 Programas de alta dirección EXPERIENCIA PROFESIONAL:
n. d
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción del 15% en incidentes críticos de TI.
3 Incremento del 99.5% en la disponibilidad de plataformas clave (banca electrónica, corretaje y fondos).
3 Disminución del 15% en el tiempo medio de recuperación (MTTR) ante fallas operativas.
3 Reducción del 10% en el costo total de propiedad (TCO) de aplicaciones críticas, a través de la racionalización del portafolio tecnológico y la eliminación de redundancias heredadas.
3 Mejora del 10% en la velocidad de despliegue de nuevas funcionalidades.
3 Aumento del 15% en la satisfacción del cliente interno (medido por NPS interno), al mejorar la estabilidad, tiempos de respuesta y soporte de los servicios tecnológicos.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Transformación cultural hacia una mentalidad digital y ágil.
3 Consolidación de una estrategia de ciberseguridad proactiva.
3 Impulso a la diversidad e inclusión tecnológica, promoviendo la participación de mujeres en áreas técnicas y de liderazgo.
III. FACTORES PERSONALES
3 Pionera en liderazgo tecnológico con enfoque humano, combinando visión estratégica con ejecución impecable. Actualmente es la única mujer CIO de in Grupo Financiero en México. Y forma parte del Consejo de Administración de HIR CASA.
3 Reconocida por su capacidad de inspirar equipos diversos, fomentar la innovación y construir puentes entre tecnología y negocio.
3 Cuenta con más de 15 años de experiencia en transformación digital, con formación en tecnología e innovación, así como liderazgo ejecutivo.
3 Mentora en programas de liderazgo femenino en tecnología y conferencista en foros nacionales e internacionales.
3 Reconocida por su capacidad de articular visión tecnológica con impacto de negocio, y por su participación en gremios como ABM, GIF y foros de innovación financiera.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Reducción de costos operativos en un 12%.
3 Incremento del 15% en la eficiencia de procesos internos.
3 Mejora del 10% en la disponibilidad de servicios digitales.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Escalar la inteligencia artificial de forma ética y responsable, asegurando transparencia y equidad en los algoritmos.
3 Fortalecer la resiliencia cibernética ante amenazas cada vez más sofisticadas.
3 Upgrade del Core bancario y renovación de la banca digital.
3 Adoptar tecnologías emergentes para mejorar la experiencia del cliente en tiempo real.
3 Atraer y retener talento digital, especialmente mujeres en áreas STEM, en un entorno altamente competitivo.
4. RODRIGO AVILÉS
CEO y Fundador
ROAB Technology
Ingeniero Químico
FORMACIÓN ACADÉMICA:
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Su trayectoria profesional comenzó en Beiersdorf, donde aprendió a optimizar procesos comerciales globales. Posteriormente, en SHEIN, desarrolló estrategias de adquisición de negocios en un entorno digital altamente competitivo. Más tarde, en Odoo, como Account Manager, confirmó el enorme potencial del ERP para transformar empresas. Con esa
experiencia, fundó ROAB Technology en 2025, con una visión clara: ayudar a las Pymes de México y LATAM a dar el salto hacia la digitalización, con soluciones ERP accesibles, escalables y estratégicas.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Ha diseñado un modelo de consultoría capaz de reducir tiempos operativos hasta un 30% mediante automatización y optimización de procesos.
Han trazado una estrategia comercial con objetivos claros de captar a las primeras empresas líderes en cada sector estratégico durante este año.
Desde el arranque, se enfocaron en crear un modelo financiero y operativo preparado para escalar con rentabilidad.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Fundó ROAB con una visión de crecimiento regional: que las Pymes puedan competir al nivel de grandes corporativos gracias a la tecnología.
No buscan sólo implementar software, sino construir soluciones digitales que impulsen negocios hacia su siguiente etapa.
Está creando una cultura de innovación y cercanía, donde cada cliente se sienta acompañado en su proceso de transformación.
Trabaja para anticipar tendencias tecnológicas y asegurar que ROAB esté siempre listo para ofrecer el siguiente paso en digitalización.
III. FACTORES PERSONALES
Es un líder joven con una visión fresca y ambiciosa, enfocado en generar impacto tangible en cada proyecto.
Su experiencia en empresas globales le enseñó a combinar la estrategia corporativa con la agilidad de una empresa emergente.
Está construyendo una compañía que aspira a convertirse en referente de transformación digital en México y LATAM.
Su filosofía de trabajo: la tecnología debe estar al servicio del negocio, no al revés.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Definición del modelo estratégico de ROAB Technology, sentando las bases para un crecimiento escalable.
Certificación oficial en Odoo 18, asegurando una propuesta sólida desde el punto de partida.
Desarrollo de una identidad de marca y estrategia de comunicación enfocada en CEOs y responsables de TI.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
Construir un equipo multidisciplinario altamente capacitado, manteniendo una cultura organizacional de innovación y cercanía.
Integrar tecnologías emergentes (IA, analítica predictiva) para diferenciar sus soluciones ERP.
Iniciar el camino de expansión regional en LATAM, sentando bases para un liderazgo a mediano plazo.
5. ENRICO BELMONTE
Gerente de TI
Peñaranda
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Egresado de la Universidad La Salle como Ingeniero Mecánico Electricista en el área Electrónica
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Desarrollo a C-Level con 18 años en Medios de Comunicación, 6 años en el Sector Público, 6 años en el Sector de Hospitalidad y 7 años en el Sector de Alimentos y Bebidas.
3 Transformación Digital
3 Gobierno de TI
3 Migración a la Nube
I. FACTORES CUANTITATIVOS
II. FACTORES CUALITATIVOS
III. FACTORES PERSONALES
3 100 mejores CIO’s México en los años 2022, 2023, 2024.
3 Cybersecurity LATAM Awards 2024
3 Genios de Transformación Digital 2025 por Forbes Magazine México
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Gestión de Riesgos de Negocio
3 Ciberseguridad IT
3 Ciberseguridad OT
V. PRINCIPALES RETOS 2025
Director Corporativo de Recursos Humanos, Legal y TI
Grupo Brisas
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Maestría en Gestión Estratégica del Capital Humano.
3 33 años
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Llevar a Grupo Brisa a ser líder de la industria innovando su gestión tecnológica con herramientas de punta para servicios al huésped en la web, la app, y la experiencia de uso de tecnologías en los hoteles del grupo.
3 Creación de chatbot en la página del grupo.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Creación de la app conectividad Brisas, creación de la página web, creación de la intranet, creación del skill en la bocina Alexa para control de la domótica en las habitaciones de los hoteles con control de voz. Primera cadena en México en tener un PBX virtual en cloud.
III. FACTORES PERSONALES
3 Orientado al detalle, a resultados, pensamientos críticos de uso de la tecnología enfocada al cliente.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Nuevo motor de reservas del grupo desarrollado con el equipo Brisas, creación e implementación del watchguard software para protección de firewall in house, implementación de la domótica y control remoto de luces, tv, aire acondicionado y llave para acceso a la habitación con Alexa y con la app del grupo con la empresa nonius. Implantación del PMS shiji en el grupo.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Implantación de tecnología en los procesos de reservas por call center, chatbot, data analytics, reclutamiento, ventas y finanzas, para darle una experiencia más orientada a la tecnología al cliente.
7. CARLOS ANDRÉS BRAVO FLORES
Chief Information Security Officer (CISO) SPIN
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica por el IPN, Maestría en Administración (MBA) por la Universidad Latinoamericana, Graduado del Programa de Desarrollo Directivo en el IESE en España, cuenta con diversas certificaciones en el ramo de la ciberseguridad como manejo de incidentes por el EC-Council y CISM (Cerfified Information Security Manager) por parte de ISACA.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 18 años de experiencia en ciberseguridad y 13 de ellos en el sector financiero, se desarrolló como IT Security Manager para grupo financiero Multiva y después como CISO en grupo Gentera, recientemente como CISO para SPIN.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Como CISO en grupo Gentera, elevó el nivel de madurez en ciberseguridad de un 1 a un 4.1 en una escala de 1 a 5 logrando así diferentes objetivos, por un lado el cumplimiento regulatorio y por otro lograr eficiencias en el grupo por la administración de la seguridad centralizada, de tal manera que los recursos podían ser gestionados para las diversas unidades de negocio de una mejor manera, logrando para Banco (Compartamos) y la corresponsalía bancaria (Yastas) la certificación de seguridad en datos de tarjeta (PCI) y la certificación FIRST siendo el primer banco privado en México en lograr dicha certificación, que posicionó a Gentera como uno de los Centros de respuesta a incidentes cibernéticos con capacidades para responder ante un incidente de ciberseguridad y teniendo intercambio de información con entidades similares a nivel internacional. Ahora como CISO de SPIN el objetivo es lograr elevar el nivel de madurez de manera similar con la finalidad de garantizar la continuidad del negocio.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Las diversas certificaciones de ciberseguridad brindaron la posibilidad de interactuar de una mejor manera con el negocio, de tal manera que se lograron diferentes objetivos como:
3 Un mejor entendimiento de los procesos de negocio por parte del equipo de ciberseguridad
3 Un mejor entendimiento de ciberseguridad por parte de los equipos de negocio
3 Consideraciones de ciberseguridad desde el inicio de los proyectos
3 Acompañamiento del equipo de ciberseguridad hacia el negocio con la finalidad de mantener segura a la institución
III. FACTORES PERSONALES
3 Le gusta brindar servicio a la comunidad, de tal forma que se desempeña como
presidente de circulo seguro (comunidad de profesionales de ciberseguridad que tiene como objetivo difundir entre profesionales los temas de ciberseguridad para ayudar a las organizaciones, este es patrocinado por Google).
3 Past-president en la BYUMS que fomenta el desarrollo de negocios de manera ética y promueve valores éticos en los negocios
3 Profesor de la materia de ciberseguridad en la Maestría de Negocios de Internet en ISDI, escuela especializada en impartir conocimiento tecnológico aplicado a los negocios.
3 Profesor del diplomado de Ciberseguridad en la UNAM.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Certificación de respuesta a incidentes (FIRST) promueve la creación de procesos e integración de un área que pueda, de manera centralizada, brindar la respuesta ante incidentes cibernéticos, minimizando el impacto ante un posible incidente de ciberseguridad.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Aplicación de un marco de gobierno en materia de ciberseguridad.
3 Gobierno e integración de la IA en la organización en materia de ciberseguridad.
3 Integrar las políticas y procesos hacia la tecnología para que sigan siendo los habilitadores de negocio de manera segura.
3 La velocidad con la que se desarrollan los nuevos productos o servicios y lograr a esta velocidad la integración sin impacto en tiempos de la ciberseguridad.
8. OCTAVIO CAMARENA VILLASEÑOR
CEO de KIO
KIO
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Licenciatura en Economía por la Lawrence University (Magna Cum Laude)
3 Maestría en Políticas Públicas por la Harvard University, John F. Kennedy School of Government.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Cuenta con más de 30 años de experiencia en la industria de servicios de tecnología de la información.
3 A mediados de los años 1990 cofundó “México Analytica”, una empresa de información financiera en tiempo real vía web.
3 En el año 2000 fundó Masnegocio, para convertirse en el pionero del “Software as a Service” (SaaS) de un ERP a nivel mundial, incluso antes de que existiera este acrónimo; previamente era conocido como ASP (Application Software Provider).
3 Posteriormente se asoció con KIO y lideró la vertical Applications Management para el conglomerado.
3 Actualmente es CEO de KIO y es responsable de la visión, estrategia y expansión de las dos unidades de negocio del grupo: Data Centers y IT Services. KIO tiene presencia en 5 países (México, Panamá, Guatemala, República Dominicana, y Colombia).
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Capitalización para expansión: Lideró exitosamente la más reciente ronda de inversión para el negocio de Data Centers, asegurando recursos clave para un crecimiento acelerado.
3 Crecimiento sin precedentes en Data Centers: Duplicó la capacidad instalada de KIO en pocos años, alcanzando en este periodo lo que había tomado más de dos décadas construir.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Integración estratégica de negocio: Consolidó 6 unidades independientes en una sola división: KIO IT Services, alineando estrategia, go-to-market, equipos y portafolio, con ofertas diferenciadas de alto valor.
3 Innovación temprana en IA: Anticipó la adopción de inteligencia artificial con Prophecy, herramienta de analítica avanzada que optimiza operaciones críticas en las compañías.
3 Definición del plan estratégico de IT Services: Rediseñó la oferta core, definió el mercado objetivo y estructuró un portafolio enfocado en Ciberseguridad, Nube e IA como soluciones ancla para las 500 empresas líderes en México.
3 Transformación cultural organizacional: Estableció una cultura data-driven, colaborativa y ágil, eliminando silos de información, acelerando la toma de decisiones y fomentando el pensamiento a gran escala bajo un propósito común: We disrupt human limits through technology.
III. FACTORES PERSONALES
3 Cofundador de “México Analytica”.
3 Pionero del “Software as a Service” (SaaS) de un ERP no sólo en México, sino en el mundo. Transformando la forma en la que se consumían las aplicaciones tecnológicas de negocio de un modelo de adquisición, a un modelo de renta.
3 Ha participado en varios Consejos de Administración con y sin fines de lucro, incluido el Consejo Decano de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard y miembro del patronato de la Cruz Roja Mexicana.
3 Ha participado en la industria de Venture Capital, apoyando a inversionistas y emprendedores como miembro del comité de inversiones de Angel Ventures y el CVC
de Arca Continental y también ha sido mentor en Endeavor.
3 Reconocido con el premio “Emprendedor del Año” Ernst & Young, así como el premio “Nuevos Emprendedores” de “Líderes Mexicanos”.
3 Ha sido reconocido también como una de las 30 promesas menores de 30 años, según la revista mexicana de negocios.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Expansión de infraestructura estratégica: Duplicó la capacidad instalada de los Data Centers de KIO, creando oportunidades de crecimiento rentable y fortaleciendo la posición de México como hub tecnológico regional.
3 Apertura de nuevos mercados globales: Acercó la oferta de infraestructura de KIO a diversas regiones del mundo interesadas en alojar su información en México, ampliando la base internacional de clientes.
3 Portafolio de servicios de nueva generación: Rediseñó la oferta integrando inteligencia artificial en sus soluciones, generando ahorros, eficiencias y márgenes de rentabilidad superiores.
3 Alianzas estratégicas internacionales: Estableció acuerdos con empresas tecnológicas de clase mundial para enriquecer la propuesta de valor y ofrecer productos diferenciados de alto impacto.
3 Eficiencia operativa a gran escala: Incrementó la productividad y redujo costos mediante la automatización de procesos y el uso de inteligencia artificial en ellos, potenciando la competitividad de la compañía. Esto duplicó el margen de EBITDA de la unidad de negocio de IT Services.
V.PRINCIPALES RETOS 2025
3 Escalamiento acelerado de infraestructura: Triplicar en los próximos tres años la capacidad instalada de KIO Data Centers, capitalizando la creciente demanda de hosting impulsada por la adopción masiva de inteligencia artificial.
3 Transformación estratégica desde la alta dirección: Actuar como agente de cambio para impulsar, desde el mindset de los líderes empresariales, la adopción y la implementación estratégica de las tecnologías clave del presente: Inteligencia Artificial, Nube y Ciberseguridad.
9. YONNATAN CASIR CARRILLO
Director of Information Technology (equivalente a CIO/CTO)
Fibra Uno (FUNO)
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Formación universitaria y de posgrado en Administración de Tecnologías de la Información, complementada con especializaciones en Transformación Digital, Innovación Tecnológica y Ciberseguridad Empresarial.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Desde julio de 2021 desempeña el rol de Chief Technology Officer (CTO) en Fibra Uno (FUNO), el fideicomiso de inversión en bienes raíces más grande de la región. Cuenta con más de 20 años de experiencia en liderazgo tecnológico, impulsando proyectos de transformación digital, automatización, ciberseguridad y adopción de tecnologías emergentes en sectores altamente regulados.
3 Ha liderado la consolidación de la infraestructura digital que hoy sostiene las operaciones críticas del portafolio inmobiliario, así como la integración de TI con Tecnología Operativa (TO) para incrementar la eficiencia, la gobernabilidad de datos y la continuidad del negocio.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Lidera iniciativas de transformación digital con implementación de IA y automatización, generando ahorros operativos y eficiencia.
3 Diseño proyectos de infraestructura tecnológica que soportan operaciones críticas.
3 En coordinación con el CAO y el CFO, alinean la planificación tecnológica con los objetivos financieros, asegurando un mejor retorno sobre inversión (ROI) y una optimización del gasto en TI.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Transformación digital mediante la integración de una cultura digital y el rediseño de procesos tradicionales, promoviendo agilidad operativa y adopción tecnológica en toda la organización.
3 Fortalece la resiliencia operativa de la empresa a través de estrategias robustas de ciberseguridad, con protocolos de recuperación ante incidentes alineados con estándares internacionales.
3 Implementa la convergencia de TI y TO, logrando mayor visibilidad de los datos operativos en tiempo real, factor decisivo para mejorar la toma de decisiones estratégicas en el negocio inmobiliario.
III. FACTORES PERSONALES
3 Lo distingue una visión estratégica con enfoque en innovación sostenible, combinada con una alta orientación a resultados y capacidad para navegar entornos complejos y regulados.
3 Tiene habilidades consolidadas en gestión de talento tecnológico, formando equipos de alto rendimiento que comparten una cultura de excelencia, colaboración y aprendizaje continuo.
3 Su liderazgo está marcado por una mentalidad transformadora, siempre buscando anticipar tendencias tecnológicas, convertirlas en valor tangible para el negocio y fomentar un entorno de mejora constante.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Consolidación de una infraestructura tecnológica resiliente, con énfasis en ciberseguridad, continuidad operativa y eficiencia organizacional.
3 Lideró la adopción estructurada de iniciativas para simplificar y automatizar procesos clave, lo que permitió mejorar la eficiencia operativa, fortalecer la seguridad de la información y asegurar la integridad y usabilidad de los sistemas en toda la organización.
3 Fortalecimiento del modelo de gobierno de TI, fortaleciendo la colaboración transversal con áreas de negocio y elevando la madurez tecnológica de la empresa. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Escalar la adopción de IA generativa desde pilotos exitosos hacia soluciones productivas a nivel organizacional, garantizando cumplimiento normativo, seguridad y ética de uso.
3 Fortalecer aún más la ciberresiliencia ante amenazas avanzadas, con estrategias preventivas y capacidades de respuesta rápida frente a incidentes.
3 Alinear las inversiones tecnológicas emergentes con un entorno financiero cambiante, manteniendo el retorno esperado y reduciendo la deuda técnica acumulada.
Chief Technology Officer
Birdie Tech SAPI de CV FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Doctorado en Ingeniería Astronáutica.
3 Maestría en Inteligencia Artificial.
3 Maestría en Ciberseguridad.
3 Maestría en Administración de Negocios.
3 Ingeniería en Sistemas y Tecnologías de la Información. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Birdie Tech SAPI de CV
3 Kavak.com
3 JA del Río
3 Grupo URREA
3 Walmart de México y Centroamérica I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción en pagos de demoras y almacenajes en un 30%, en causas controlables al automatizar validación de documentos y generación de alertas de previo a arribos a Aduana.
3 Ahorro del 10-15% en costos y tiempos logísticos al comparar múltiples rutas y proveedores internacionales de navegación marítima con inteligencia artificial.
3 Eliminación de tareas en un 60%, automatizando seguimiento de embarques, notificación de cambios en transportes de importación internacional, envío y recepción de documentos controlado con inteligencia artificial.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Integración de tecnología de vanguardia logrando control instantáneo de las operaciones marítimas globales, lo cual incluye.
3 Motor de análisis de evento en tiempo real.
3 Gestión de operaciones marítimas controlada por AI.
3 Infraestructura como código de alta escalabilidad y resistente a fallos.
3 Levantamiento de ronda de capital basado en el impacto de la tecnología creada bajo su gestión como CTO.
III. FACTORES PERSONALES
3 Formación académica sobresaliente.
3 Gestión de equipos de trabajo con capacidad de incorporación de tecnologías de vanguardia en casos de uso reales y de impacto.
3 CTO con capacidades de negocio y manejo para la gestión y levantamiento de capital de riesgo.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Permitió que la tecnología de su compañía fuera adaptable a procesos 100% internacionales, lo que les permitió cerrar clientes sin operaciones en México gestionando cargas marítimas globales entre países que no pasan por territorio nacional, lo cual se traduce en un crecimiento del mercado disponible para su compañía al tener capacidad global de acción.
3 Migración de los sistemas internos a estructuras no monolíticas para reducir costos cloud por manejos de servidores de alta capacidad empujando a sistemas gestionados de costo reducido basado en uso.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Integración de más modelos propios de inteligencia artificial para mejor control de mapeo de rutas y eficiencia marítima.
3 Automatización total de la cadena de suministros global con comunicación proactiva entre agentes internos y externos (proveedores) con mínima participación humana.
3 Integración de tecnología actual replicada a modelos de transporte terrestre para reducción de problemas aduanales principalmente en crossborder.
Arquitecto de Negocio de Seguridad de la Información. Banregio
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero Administrador de Sistemas Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Universidad Autónoma de Nuevo Leon, Agosto 2002 - Diciembre 2007.
3 Maestría en Tecnologías de Gestión de la Información (Terminada- Junio 2024).
3 Certificado en ISO 27001 Auditor Implementador.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Auditora de TI (8 años): Banorte y Afirme (2013- 2021)
3 Especialista en Control Interno (1 año): Seguros Afirme (2022-2023)
3 Especialista en Ciberseguridad (1 año): Deacero (2023-2024)
3 Arquitecta de Seguridad de la Información (4 meses - Actual): Banregio
I. FACTORES CUANTITATIVOS
En el tema del Cumplimiento Normativo se logró un índice de cumplimiento del 80% en auditorías internas y externas relacionadas con marcos de ciberseguridad (ej. ISO 27001, NIST, regulaciones bancarias, CIS Controls) en diferentes unidades de negocio de la organización, lo que reduce significativamente riesgos diversos como fuga de Información, phishing, etcétera.
Disminución de Hallazgos de Auditoría implementando controles y políticas de seguridad, dio resultado en una reducción del 70% en hallazgos críticos de ciberseguridad en las auditorías de TI realizadas en su momento.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Cultura de Ciberseguridad Robusta y Concienciación Generalizada
Durante el año 2024, se enfocó en una promoción activa de la concienciación en ciberseguridad a través de la implementación de programas de formación y campañas de sensibilización continuas. Su estrategia inició con la capacitación dirigida, específicamente a las asistentes de la empresa, identificadas como un grupo particularmente vulnerable a ataques de phishing. Posteriormente, extendí esta formación a las áreas más críticas de la organización. El objetivo principal fue educar a cada empleado sobre su rol fundamental en la protección de la información corporativa. Como resultado directo de estas iniciativas, observaron una reducción considerable en el número de incidentes reales de phishing, lo cual también se reflejó positivamente en los resultados de las pruebas de simulación de phishing.
III. FACTORES PERSONALES
Principalmente piensa que el fomentar una Cultura de Ciberconciencia en una empresa, el promover activamente una cultura donde la vigilancia es constante y donde el personal se siente empoderado para reportar cualquier anomalía. Esta mentalidad colaborativa es crucial, por esa razón le gusta documentarme y reforzar sus conocimientos tomando cursos de Ciberseguridad porque valora enormemente un ambiente donde el aprendizaje y la prevención sean pilares en una empresa.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Implementó una matriz de riesgos y controles utilizada en el sector bancario para evaluar la madurez de la seguridad de la información. Esta herramienta proporcionó resultados significativos, permitiendo a la empresa comprender su posición actual en esta área crítica. Actualmente, está liderando un proyecto de clasificación de información sensible. Esta iniciativa considera criterios clave para optimizar la gestión de datos y prevenir la fuga de información. Próximamente, planeamos integrar herramientas como Fortra en conjunto con Kryptos para fortalecer sus capacidades.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
1. La IA es una espada de doble filo. Si bien nos ayuda a detectar y responder amenazas, los ciberdelincuentes la están usando para:
• Ataques más sofisticados y a escala: La IA generativa permite crear phishing ultrapersonalizado (spear phishing) y deepfakes casi indetectables, haciendo que los ataques sean más convincentes y difíciles de reconocer, incluso para expertos.
• Evasión de defensas: Los algoritmos de IA de los atacantes pueden aprender de sus defensas para adaptarse y evadirlas más eficazmente.
• Entornos híbridos y multinube: La dispersión de datos y aplicaciones entre la nube pública, privada y on-premise aumenta la complejidad de gestionar políticas de seguridad consistentes y detectar anomalías.
2. Expansión de la Superficie de Ataque y la Complejidad del Entorno. Entornos híbridos y multinube: La dispersión de datos y aplicaciones entre la nube pública, privada y on-premise aumenta la complejidad de gestionar políticas de seguridad consistentes y detectar anomalías.
3. Resiliencia Cibernética y Gestión del Riesgo. Los ataques son más frecuentes y sofisticados, buscando no sólo cifrar datos, sino también robarlos para extorsionar. La capacidad de recuperación y los planes de respuesta a incidentes son vitales.
12. ARACELI DEMETRIO AGUIRRE
Global R&D Enterprise Solutions Sr Manager PepsiCo Int.
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Maestría en Ciencias Computacionales EXPERIENCIA PROFESIONAL: +20 años
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Modernización del landscape tecnológico, mediante la eliminación de plataformas legadas y la adopción de soluciones empresariales escalables, lo cual ha reducido costos de mantenimiento en un 30%, mejorado la interoperabilidad entre áreas clave, y establecido una base sólida para iniciativas futuras de transformación digital.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Impulso a la cultura digital y colaboración interfuncional, mediante la estandarización de procesos tecnológicos que han mejorado la comunicación y alineación entre áreas como R&D, Manufactura, Calidad, y Supply Chain, reduciendo fricciones operativas y mejorando la toma de decisiones basada en datos.
3 Fortalecimiento de la gobernanza de la información, al establecer lineamientos claros para la gestión documental, trazabilidad, y control de versiones, incrementando la confianza de los equipos en el acceso a información crítica, especialmente durante auditorías o lanzamientos acelerados.
3 Mayor agilidad organizacional, al habilitar plataformas flexibles y configurables que permiten adaptarse rápidamente a cambios en el negocio, como nuevas regulaciones, integración de co-manufacturers o ajustes en procesos de innovación.
3 Consolidación de un entorno tecnológico más resiliente y escalable, al migrar procesos clave desde ambientes legados hacia plataformas modernas, sentando las bases para futuras iniciativas de automatización, inteligencia artificial y analítica avanzada.
III. FACTORES PERSONALES
3 Su gestión se distingue por una combinación de visión estratégica, liderazgo digital y enfoque en valor de negocio. Actuó como conector entre la tecnología y las prioridades de la organización, asegurando que cada iniciativa impulse resultados tangibles.
3 Entre las habilidades críticas que potencian su impacto destacan: Pensamiento Estratégico, Liderazgo Colaborativo, Comunicación Efectiva, Gestión del Cambio, Desarrollo de Talento y Toma de decisiones basada en datos. Permitiéndome liderar con claridad, construir alianzas sólidas y habilitar plataformas tecnológicas que hacen avanzar la agenda estratégica del negocio.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Implementación de una estrategia DevSecOps alineada a los objetivos de R&D, con el objetivo de promover innovación y mejora continua.
3 Se modernizó el landscape de aplicaciones en colaboración con stakeholders, evaluando además el impacto de un nuevo sistema PLM para optimizar los procesos operativos e integración tecnológica.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Consolidación y simplificación del ecosistema tecnológico, eliminando sistemas redundantes y migrando procesos críticos a plataformas modernas que permitan mayor automatización, interoperabilidad y reducción de costos a largo plazo.
3 Fortalecimiento de la gobernanza de datos y metadatos, especialmente en sus plataformas de manejo de documentos críticos de negocio, para asegurar integridad, accesibilidad y cumplimiento de los contextos altamente regulados.
3 Preparación para tecnologías emergentes (IA, analítica avanzada, automatización inteligente), estableciendo las bases necesarias para adoptar estas capacidades en áreas clave como R&D, cadena de suministro y cumplimiento regulatorio.
13. IVÁN DÍAZ GONZÁLEZ
CISO Corporativo Grupo MVS
3 Doctorado en Derecho
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Maestría en Seguridad Informática
3 Maestría en Gestión de Tecnologías de la Información
3 Especialidad en Redes de Computadora
3 Especialidad en Transformación Tecnológica
3 Licenciatura en Derecho
3 Licenciatura en Ingeniería en Sistemas Computacionales EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Perito informático independiente
3 CISO Corporativo en Grupo MVS
3 DPO en el despacho Pérez-Llorca
3 vCISO de Grupo CIE
3 CISO de Nomibox
3 CISO de FreedomPop
3 CISO de CDO
3 CISO de MEDA Fintech I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Implementación de sistema de gestión de seguridad de la información en COFRESA (Dish México) con certificación desde 2019
3 Certificación PCI-DSS para COFRESA (Dish México) certificación 3.2 nivel 4 y 4.0 nivel 3
3 Implementación de SOC 7x24 para empresas del Grupo MVS
3 Certificación esquema de autorregulación vinculante para 7 empresas de Grupo MVS vigentes desde 2022 (cada una con certificados)
3 Certificación ISO 27001:2022 para Grupo CIE (2024)
3 Certificación ISO 27001:2022 para FredomPop (2024)
3 Certificación ISO 27001:2022 para Nomibox (2022)
3 Certificación ISO 27001:2022 para CDO (2022)
3 Certificación ISO 27001:2022 para Xpertus (2024).
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Análisis contractual de las plataformas tecnológicas
3 Auditoria de 3 y 4 parte en materia de seguridad de la información en la cadena de suministro
3 Definición de procesos de control para culturización de seguridad de la información y protección de datos personales en la empresa
3 Definición de proceso para análisis forense y e-Discovery para operaciones de finanzas
3 Contacto con participantes del mercado para apertura en licitaciones públicas de los servicios de TI.
III. FACTORES PERSONALES
3 Perseverancia
3 Multidisciplinario
3 Dedicación
3 Respeto
3 Ética
3 Orientado a derecho
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Implementación de SOC interno.
3 Implementación de sistemas de seguridad basados en desarrollos internos mediante Inteligencia artificial.
3 Implementación del Sistema de gestión de Inteligencia artificial.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Implementación de tecnologías como blockchain.
3 Adecuación de procesos para cumplimiento 0 trust.
3 Criptografía postcuántica.
3 Legislación volátil en materia de tecnologías y ciberseguridad.
14. GUSTAVO ESPINOZA
Vicepresidente de Kyndryl Consult Kyndryl
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Ingeniero de Computación y Sistemas en la Universidad de San Martín de Porres (Lima, Perú) EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Cuenta con más de 25 años de experiencia profesional en servicios de tecnología de la información entre IBM y Kyndryl.
Actualmente se desempeña como vicepresidente de Consultoría y Prácticas en Kyndryl México, donde lidera la estrategia de transformación digital para clientes clave. Previamente, fue responsable de establecer la unidad de consultoría de Kyndryl en México tras la escisión de IBM.
En IBM, inicio como Sales Manager en Perú, liderando servicios gestionados e infraestructura; posteriormente continúe en México como Sales Executive, Client Management Executive y Sales Executive de soluciones de nube híbrida y continuidad de negocio, donde me encargaba de fortalecer relaciones clave e impulsar la transformación tecnológica de clientes.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Un NPS promedio superior a 85 durante más de 5 años consecutivos.
3 Más de 10 reconocimientos formales otorgados por clientes por excelencia operativa y cumplimiento de SLAs.
3 La reducción de incidentes críticos en más del 60 % en varias cuentas clave a través de iniciativas de automatización y mejora continua.
3 La implementación exitosa de más de 15 transiciones tecnológicas sin impacto al negocio, en clientes altamente regulados.
3 ÁREA TÉCNICA (9 años)
II. FACTORES CUALITATIVOS
Durante su etapa técnica, tuvo la oportunidad de liderar la implementación y operación de más de 50 proyectos de servicios administrados en Perú, consolidando su experiencia en entornos complejos y de alta exigencia. Estos proyectos abarcaron una amplia variedad de industrias, incluyendo banca, retail, telecomunicaciones y energía, lo que le permitió desarrollar una visión integral de las necesidades tecnológicas específicas de cada sector.
A lo largo de este periodo, ocupo diversos roles de liderazgo, desde la coordinación operativa hasta la gestión estratégica de equipos multidisciplinarios, lo que fortaleció sus habilidades para alinear objetivos técnicos con metas de negocio y entregar soluciones escalables, seguras y centradas en el cliente.
3 ÁREA COMERCIAL (16 años):
A lo largo de su carrera he liderado exitosamente las ventas de servicios de TI y servicios administrados en Perú, México y Sudamérica, trabajando de la mano con organizaciones de distintos sectores para acompañarlas en su camino hacia la modernización tecnológica.
Ha sido responsable de cerrar contratos, diseñando propuestas de valor que han permitido a los clientes transformar su infraestructura, aplicaciones y procesos de negocio. Estas implementaciones no solo generaron ahorros operativos tangibles, sino que también promovieron transformaciones sostenibles, mejorando la eficiencia y estabilidad operativa a largo plazo.
III. FACTORES PERSONALES
3 Liderazgo estratégico con enfoque humano: Guiar con empatía, fomentando equipos colaborativos donde las personas se sienten valoradas y motivadas para alcanzar objetivos.
3 Resiliencia y consistencia: Mantiene el enfoque y la determinación frente a retos y cambios, asegurando resultados sólidos y sostenidos en el tiempo.
3 Visión integral de tecnología y negocio: Ha logrado conectar la tecnología con las metas del negocio para diseñar soluciones que impulsan la eficiencia y el crecimiento.
3 Orientación a resultados medibles: Desarrollo para generar beneficios concretos y cuantificables que aporten valor real y sostenible a los clientes.
3 Capacidad de adaptación regional y cultural: Adaptación a las distintas culturas y contextos regionales para construir relaciones efectivas y estrategias alineadas a cada mercado.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Cierre de más de 10 contratos estratégicos en servicios administrados y consultoría en México, enfocados en modernización de infraestructura y aplicaciones. Estas ventas permitieron aumentar la rentabilidad operativa (GP dólar) a través de contratos recurrentes y de largo plazo.
3 Consolidación del modelo de venta consultiva multipráctica, integrando infraestructura, aplicaciones y procesos de negocio, lo que generó eficiencias internas y mayor valor percibido por los clientes, facilitando cierres de mayor margen.
3 Expansión de relaciones con clientes clave, como compañías líderes en retail y energía, generando crecimiento sostenible a través de la venta cruzada de servicios de alto valor agregado.
3 Optimización de la estructura de ventas y liderazgo de prácticas, enfocando recursos en segmentos de alta demanda y automatizando procesos internos para reducir el costo de ventas y acelerar el ciclo comercial.
3 Adopción de inteligencia artificial y automatización en proyectos clave, lo que permitió ofrecer servicios más eficientes y escalables, fortaleciendo la rentabilidad de los contratos existentes.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Acelerar la adopción de inteligencia artificial con seguridad y responsabilidad: Impulsar el uso de IA de manera ética y segura, garantizando privacidad y cumplimiento normativo.
3 Modernizar arquitecturas tecnológicas heredadas (legacy): Actualizar sistemas antiguos para convertirlos en herramientas que mejoren la flexibilidad, eficiencia y faciliten la integración con nuevas tecnologías.
3 Ciberseguridad avanzada en un entorno regulado cada vez más exigente: Implementar soluciones robustas que protejan datos y cumplan con regulaciones cada vez más estrictas.
3 Atracción y retención de talento tecnológico especializado: Crear ambientes atractivos y de desarrollo para mantener equipos capacitados y motivados frente a los desafíos que enfrentamos en el ámbito tecnológico.
15.
Directora de Tecnologías de la Información
Provident México
FORMACIÓN ACADÉMICA:
MBA Massachusetts Institute of Technology
LSCA ITESM
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Tiene más de 25 años de experiencia en tecnología, operaciones y transformación
digital y se ha desempeñado en el giro de los servicios financieros, gobierno y sectores multinacionales. Su trayectoria incluye roles de liderazgo como CIO y COO en Financiera Independencia y, de manera reciente, fue Directora Ejecutiva de Desarrollo en MITEC (una Fintech de Grupo Santander). Ha liderado iniciativas de alto impacto en México, Europa, Asia y Latinoamérica.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Acaba de incorporarse a Provident como directora de Tecnologías de la Información para poder cumplir el propósito de construir un mundo mejor a través de la inclusión financiera. Durante su carrera ha implementado proyectos y productos que han llevado a considerables ahorros en los procesos operativos además de crecimiento en ventas de las empresas donde ha laborado. Ha recibido premios de Innovación por estos proyectos en reconocidas instituciones.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Durante su carrera Gloria ha lidereado iniciativas de Transformación Digital en las empresas en las que ha trabajado utilizando metodologías Agiles y creando equipos de desarrollo que utilizan tecnologías de Nube e Inteligencia Artificial implementando productos en la industria financiera para lograr un impacto positivo en los sectores que tienen poco acceso a los servicios financieros.
III. FACTORES PERSONALES
Ha sido secretaria, Tesorera y presidenta del MIT Club en México, liderando iniciativas de colaboración con diversas instituciones para dar becas a mexicanos aceptados en el MIT. Actualmente funge como parte del Consejo Activo del MIT Club de México
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Desarrolló aplicaciones móviles y software para la industria de Pagos, procesando transacciones de Tarjetas de Crédito y Débito para empresas en Europa y México utilizando tecnologías NFC contáctales y creando aplicaciones de marca blanca.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
Consolidar un equipo de alto desempeño con grandes capacidades tecnológicas que tenga un gran impacto en el crecimiento de la organización. Definir una agenda tecnológica con proyectos estratégicos digitales que logren una mayor penetración en el mercado para construir un México mejor impulsando la inclusión financiera de las mujeres en el país.
Chief Information Security Officer (CISO) Switch Transaccional Mexicano FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Licenciado en Ingeniería en Sistemas por la Universidad del Valle de México (UVM)
3 Maestro en Administración de Tecnologías de la Información por la Universidad Iberoamericana
3 Certificaciones profesionales: CISSP, PCI Professional (PCIP), ISO/IEC 27001 Lead Implementer, Certified Software Professional (Microfocus), ISO/IEC 42001:2023
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Más de 22 años liderando estrategias de ciberseguridad, resiliencia operativa y gobierno digital en instituciones financieras de alto perfil en México y América Latina. Ha sido CISO en AXA México, Banco Sabadell, Consubanco y Fincomún. Reconocido como uno de los líderes más influyentes de la región por CIO México y ganador del Cybersecurity Latam Awards 2023 y 2024. Primer latinoamericano en la historia en ser nombrado miembro del Board of Advisors del PCI Security Standards Council (PCI SSC).
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción del 83% en vulnerabilidades críticas mediante un nuevo programa de gestión de vulnerabilidades y hardening de endpoints.
3 Implementación de una red mallada de ciberseguridad conforme al marco de referencia de Gartner, fortaleciendo significativamente la postura defensiva y reduciendo el MTTD en más del 60%.
3 Automatización del 70% de los procesos de evaluación de riesgo de terceros mediante soluciones GRC y plataformas de gestión de cumplimiento.
3 Cumplimiento simultáneo de PCI DSS 4.0, PCI PIN v3.1, SSAE18 SOC 1 Tipo 2, ISO/ IEC 27001:2022 y arranque del proceso de certificación en ISO/IEC 42001:2023.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Diseño e implementación de una estrategia de ciberdefensa adaptativa basada en principios de Zero Trust, inteligencia artificial, microsegmentación y visibilidad continua.
3 Fortalecimiento del posicionamiento de Switch Transaccional Mexicano como organización líder en seguridad en medios de pago, participando activamente en iniciativas del PCI SSC.
3 Liderazgo del programa de cultura de ciberseguridad, con campañas específicas para distintos niveles organizacionales y entrenamiento continuo del Consejo Directivo.
3 Desarrollo del proyecto “RKL SecureLoad” para la carga remota de llaves criptográficas, ejemplo de innovación en cumplimiento y seguridad en entornos financieros.
III. FACTORES PERSONALES
3 Comprometido con la formación de talento en ciberseguridad, mentor activo y ponente frecuente en foros académicos y de la industria.
3 Primer latinoamericano en formar parte del Board of Advisors del PCI Security Standards Council, promoviendo la integración de América Latina en los principales estándares de seguridad.
3 Capacidad probada para traducir riesgos técnicos complejos en lenguaje ejecutivo, impulsando decisiones estratégicas informadas.
3 Reconocido por su liderazgo ético, estratégico y técnico en los sectores financiero, asegurador y fintech.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Consolidación del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) alineado a ISO 27001:2022 y en proceso de integración con ISO 42001:2023.
3 Éxito total en auditorías de cumplimiento (PCI, ISO, SOC) con observaciones mínimas o nulas.
3 Implementación del modelo de red mallada de ciberseguridad conforme a Gartner, logrando mayor resiliencia frente a amenazas persistentes.
3 Reconocimiento institucional por parte del PCI SSC y de la comunidad CISO de América Latina por la contribución en innovación y cumplimiento.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Gobernanza del uso de inteligencia artificial bajo marcos éticos, seguros y alineados con ISO/IEC 42001 y regulaciones emergentes.
3 Gestión de ciberseguridad en la cadena de suministro, especialmente en proveedores críticos del ecosistema transaccional.
3 Fortalecimiento de la detección y respuesta automatizada frente a ciberataques sofisticados, con IA y correlación avanzada de eventos.
3 Consolidación de capacidades en seguridad operacional, privacidad y protección de datos bajo un enfoque de convergencia tecnológica y normativa.
17. DARÍO GARCÍA MONTES DE OCA
CIO LATAM Director de Transformación y Tecnología LATAM Manpowergroup, S.A. de C.V. FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 MBA (Titulado) por ITESM Campus Santa Fe EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Ejecutivo del área de Tecnología con mas de 35 años de experiencia. Se unió a ManpowerGroup en 2011 como Director para la región México y Centro América y desde el 2018 es el CIO para la región de América Latina. Antes de unirse a ManpowerGroup, ocupó puestos ejecutivos en áreas de Sistemas en Grupo Nacional Provincial, Seguros Inbursa, Dresdner Bank y subsidiarias del Grupo Financiero BBVA. I. FACTORES CUANTITATIVOS
Migración Servidores On Premise a la nube Azure:
En América Latina hemos migrado durante 2024 más de 250 servidores físicos a instancias virtuales en la nube de Microsoft. Esta migración ha marcado un hito trascendental en la trayectoria de la compañía a nivel global. Este importante paso ha representado un antes y un después en evolución tecnológica y ha consolidado su posición como líderes de vanguardia en la industria.
La decisión estratégica de migrar a la nube de Azure ha demostrado ser una apuesta acertada y visionaria. Esta migración nos ha brindado beneficios significativos y ha transformado por completo la forma en que operamos y gestionan su infraestructura tecnológica. Ahora, contamos con un entorno altamente seguro, escalable y confiable, respaldado por la robustez y experiencia de Azure.
Con la migración exitosa de los servidores on premise a la nube de Azure, hemos generado una serie de grandes beneficios para 13 países de la región y más de 5,000 usuarios.
Antes de la implementación, los usuarios se enfrentaban a desafíos significativos en términos de disponibilidad y escalabilidad de la herramienta.
En primer lugar, la disponibilidad 24/7 de la herramienta era un problema. Los usuarios dependían de servidores físicos locales que tenían limitaciones en cuanto a tiempo de actividad y mantenimiento programado.
En resumen, la migración a la tecnología cloud nos ha posicionado como líderes visionarios y nos ha brindado las herramientas necesarias para alcanzar nuevos niveles de éxito y excelencia en un entorno empresarial cada vez más dinámico y desafiante.
Dentro de los beneficios cuantitativos gracias a la migración de nuestros servidores a la nube de Azure, logramos una reducción del 45% de costos recurrentes (Gastos Business as Usual) y en términos de sustentabilidad y Green IT una reducción de emisión de huella de CO2 del 80%.
II. FACTORES CUALITATIVOS
RPA – Automatización de Procesos
3 Situación: En ManpowerGroup uno de los procesos core más importantes es el pago de nóminas. Es uno de los procesos que mayor capacidad de demanda de recursos
requiere por el volumen de operación y los riesgos financieros que implica su control y gestión. Durante varios años hemos implementado una serie de controles manuales y en el 2024 buscamos la manera de automatizarlos con el uso de robots que llevaran a cabo la captura de datos del proceso más importante de la nómina: El alta de incidencias de empleados. A través de este proceso se generan las bases de datos para el cálculo de la nómina por lo que es la función pivote para el resto de los procesos a ejecutar, ya sea de manera semanal, quincenal, catorcenal o mensual. En fechas de proceso críticos para la ejecución de nóminas, el analista de nóminas invierte al menos 5 horas diarias dependiendo de la demanda. En consecuencia, emplea más del 50% de su tiempo laboral en la ejecución de este proceso.
3 Escalabilidad: La tecnología RPA funciona eficazmente, esta automatización nos permitió eliminar “cuellos de botella” en producción y al ejecutar las tareas de 7 analistas, estos podrán desempeñar otras actividades que generen mayor valor a la empresa y a su crecimiento profesional.
3 Soporte con idiomas de lenguaje común: Diversas herramientas de RPA nos brindan soluciones basadas en códigos para el área operativa. Esto nos permitió una mejor experiencia con el usuario.
3 Automatización multitarea: El software RPA nos brindó la posibilidad de completar tareas con impacto alto en nuestros servicios operativos. Obtuvimos un procesamiento de 4000 nóminas de forma automatizada y una reducción de un 90% en reprocesos causados por errores humanos.
3 Procesamiento informativo: Por lo general, el procesamiento de datos demora mucho. Con la implementación de RPA en nuestros procesos se obtuvo una reducción en tiempos de procesamiento en al menos un 75%.
3 Mayor eficiencia en la comunicación: Con Sofía podemos proporcionar respuestas instantáneas y de acceso rápido a información relevante para los Asociados. Esto agiliza la comunicación con ellos y evita la necesidad de buscar respuestas en diferentes fuentes o la espera de respuestas largas. Como resultado, se mejora la eficiencia en la transmisión de información y se agilizan los procesos de trabajo.
3 Reducción de la carga administrativa: Al utilizar el bot de Sofía para proporcionar respuestas e información, se reduce la carga administrativa de los equipos del CARE. Muchas consultas rutinarias y frecuentes pueden ser respondidas automáticamente por el bot, liberando tiempo y recursos para tareas más estratégicas. Esto permite que los equipos se enfoquen en actividades de mayor valor agregado y optimicen su eficiencia.
Al implementar Sofía para brindar respuestas automáticas e información a los asociados pudimos obtener mejoras cualitativas en la operación del negocio:
3 Comunicación más eficiente
3 Autogestión
3 Acceso oportuno a recursos de información
3 Mejora en la experiencia del asociado
3 Reducción de la carga administrativa
3 Ahorro de recursos operativos que se traduce en ahorro de costos contribuyendo, con esto, a un entorno laboral más productivo y eficiente.
III. FACTORES PERSONALES
Se le han otorgado varios reconocimientos a lo largo de su carrera, incluyendo ser nombrado uno de los 100 CIO más destacados de México durante 13 años consecutivos, desde 2012 hasta 2024. Sus proyectos tecnológicos en ManpowerGroup han sido reconocidos por la revista NetMedia, otorgándole el título de una de las “50 compañías más innovadoras” desde 2012 hasta 2022. Ha sido invitado cómo keynote speaker en eventos internacionales de tecnología de las empresas IBM, Gartner, Cisco, Amazon, entre otras. También ha participado cómo speaker y en mesas redondas en diferentes foros del país y ha impartido clases en universidades privadas cómo la Universidad Iberoamericana y la Universidad Panamericana.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Consolidación de Shared Services de IT que le permiten a la organización contra con un modelo estandarizado de gestión de procesos de tecnología. Nos permitió consolidar el talento, los procesos y las herramientas en un solo país de LATAM y nos ayudó a generar ahorros en los gastos de operación de los diferentes países de la zona.
3 Modelo RPA para procesos de nómina. Al implementar los bots de nómina. Nos permitió cumplir los SLA´s con clientes en un 95%, nos incrementó un 25% el NPS y nos generó ahorros totales en el proceso de un 20%
3 Migración a la nube. Este proyecto nos permitió generar ahorros de un 45% del gasto BAU en la región LATAM.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Implementación de Agentic AI en procesos críticos de atención a candidatos, clientes y empleados. Migraremos nuestros modelos de operación hacia modelos LLM que nos permitan contra con presencia y capacidad de operación 7x24 los 365 días del año.
3 Uso de AI no generativa en procesos de reclutamiento. El reclutamiento es otro de los procesos Core más importantes en ManpowerGroup.
3 Implementación de Shared Services para IT en operación de Norteamérica, usando la misma base de trabajo que tienen para LATAM.
SVP; CIO Scotiabank México, LATAM y Caribe
Scotiabank
Ingeniero en sistemas.
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Ingeniero en Computación y Producción
Industrial del MIT, con un MBA en Gestión deProyectos de TI de la Universidad Politécnica de Madrid y formación avanzada en automatización, liderazgo y análisis de datos.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Ejecutivo senior en tecnología con más de 14 años de experiencia liderando transformación digital, innovación tecnológica y modernización de procesos en la banca internacional en más de 13 países. Actualmente como Chief Information Technology Officer y Vicepresidente Senior de Tecnología de Modernización en Scotiabank Global y DGA tecnología en México, además de ser miembro del consejo directivo de Scotiabank Uruguay.
Experiencia Destacada
Scotiabank Global, SVP; CIO Internacional + DGA tecnología en México: Liderazgo tecnológico en 13 países, gestión de un equipo de 8,000+ personas y un presupuesto anual de $1.1B USD.
Scotiabank Chile y Uruguay – CIO y VP de Tecnología de Modernización
Scotiabank Centroamérica y Caribe – Director ejecutivo de Modernización procesos.
NewPro SA – Fundador y CEO: Desarrollo de soluciones empresariales a medida; adquirida por SAP.
Santander – Digital Transformation co-head
CEMEX US – Ingeniero Senior de Logística Global I. FACTORES CUANTITATIVOS
Reducción de costos operativos en un 18% mediante la implementación de soluciones de automatización en 5 países de Latinoamérica y 5 del Caribe.
Ahorros superiores a $18.5 millones de dólares, generados por eficiencias operativas y renegociación de contratos tecnológicos, los cuales fueron reinvertidos en iniciativas de innovación y ciberseguridad.
Incremento del 35% en la eficiencia operativa tras la modernización de plataformas core bancarias y migración a infraestructura en la nube.
Optimización del presupuesto de TI de 1.1 bdd, logrando una reasignación estratégica del 10% hacia iniciativas de innovación y ciberseguridad. Disminución del tiempo de desarrollo de productos digitales en un 40%, gracias a la adopción de metodologías ágiles y DevSecOps a nivel regional. Reducción del 25% en incidentes de ciberseguridad críticos, mediante la implementación de un nuevo marco de gobernanza y monitoreo proactivo.
Consolidación de 13 operaciones tecnológicas regionales, integrando más de 4 mil profesionales bajo una estrategia unificada de alto rendimiento.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Transformación cultural hacia la innovación tecnológica, promoviendo una mentalidad ágil y digital en todos los niveles de la organización, desde equipos operativos hasta la alta dirección. Fortalecimiento del liderazgo regional en tecnología, posicionando a Scotiabank como referente en modernización tecnológica dentro del sector financiero en América Latina. Implementación de accesibilidad en canales digitales, garantizando la inclusión de personas con discapacidad visual, auditiva o motriz, y cumpliendo con estándares internacionales como WCAG 2.1.
Consolidación de una arquitectura tecnológica escalable y resiliente, que permite responder con agilidad a los cambios del mercado y a las necesidades regulatorias. Impulso a la sostenibilidad tecnológica, integrando prácticas responsables en el uso de recursos digitales y promoviendo la eficiencia energética en centros de datos y operaciones. III. FACTORES PERSONALES
1. Visión estratégica con enfoque humano, capaz de conectar la tecnología con las necesidades reales del negocio y de las personas, impulsando soluciones que generan valor sostenible.
2. Liderazgo transformacional, reconocido por inspirar equipos multiculturales y multidisciplinarios en más de 13 países, promoviendo una cultura de innovación, colaboración y mejora continua.
3. Perfil técnico y de negocio equilibrado, con formación en ingeniería, programación, automatización y gestión de proyectos, lo que permite una toma de decisiones informada y ágil.
4. Alta adaptabilidad al cambio, demostrada en contextos de transformación digital compleja, fusiones tecnológicas y reestructuración organizacional a gran escala.
5. Compromiso con la inclusión y la accesibilidad, liderando iniciativas que garantizan la equidad digital para todos los usuarios, incluyendo personas con discapacidad.
6. Mentalidad emprendedora, con experiencia como fundador de una empresa tecnológica adquirida por una multinacional, lo que aporta una perspectiva innovadora y orientada a resultados.
7. Reputación de integridad y excelencia profesional, respaldada por una trayectoria sólida en el sector financiero y tecnológico, y por su participación en consejos directivos.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Optimización del presupuesto de TI, logrando una reducción del 12% en costos operativos sin comprometer la calidad del servicio, lo que permitió reinvertir más de
$0.5 millones de dólares en innovación y ciberseguridad. Implementación de una estrategia regional de nube híbrida, que redujo los tiempos de despliegue de soluciones en un 40% y mejoró la escalabilidad de los servicios digitales, generando eficiencias operativas clave. Modernización del core bancario en 5 países, mejorando la velocidad de procesamiento de transacciones y reduciendo los incidentes críticos en un 25%, lo que se tradujo en mayor satisfacción del cliente y reducción de costos por fallas. Premios y reconocimientos internacionales a Scotiabank por sus soluciones tecnológicas innovadoras:
• Premios a la Innovación en Banca Transaccional Global 2024 otorgados por The Digital Banker:
• Soluciones digitales centradas en el cliente: Reconocimiento por mejorar la experiencia bancaria mediante plataformas digitales avanzadas.
• Innovación en mitigación de riesgos: Desarrollo de soluciones tecnológicas alineadas con Basilea III, optimizando la asignación de capital y reduciendo riesgos crediticios.
• Transformación digital en banca transaccional: Implementación de sistemas que simplifican las interacciones comerciales internacionales, con foco en eficiencia y automatización.
• Además, Scotiabank fue altamente elogiado en una categoría adicional por su enfoque innovador.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
Escalabilidad de la infraestructura digital: Hay que asegurar que las plataformas tecnológicas puedan escalar de forma eficiente ante el crecimiento acelerado de usuarios, transacciones y servicios digitales, sin comprometer la estabilidad ni la experiencia del cliente.
Ciberseguridad avanzada y resiliencia operativa: Fortalecer las capacidades de defensa ante amenazas cibernéticas cada vez más sofisticadas, incluyendo ataques basados en inteligencia artificial, y garantizar la continuidad operativa en entornos críticos.
Integración de inteligencia artificial generativa: Adoptar y regular el uso de IA generativa en procesos internos y servicios al cliente, asegurando su alineación con principios éticos, regulatorios y de privacidad.
Sostenibilidad tecnológica y eficiencia energética: Reducir la huella de carbono de las operaciones tecnológicas mediante el uso de infraestructura verde, optimización de centros de datos y adopción de prácticas responsables.
Consolidación de una cultura digital inclusiva: PR Hay que asegurar que todas las soluciones tecnológicas sean accesibles, inclusivas y centradas en el usuario, promoviendo la equidad digital en todos los segmentos de clientes.
Director General
Toga Soluciones Integrales / Issabel / Sophia FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero en Electrónica y Comunicaciones, Instituto Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México, New Mexico State University
3 Maestria en Administración de Empresas y Recursos Humanos, ITAM EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Director General – Toga Soluciones Integrales – Abril 2002 a la fecha
3 CEO – Issabel – Dic 2016 a la fecha
3 Director General – Elastix México, Centroamérica y el Caribe – Abril 2013 – Dic 2016
3 Gerente de Preventa para Latam & El Caribe – Dassault Systems, antes Matrix One –2002 – 2003
3 Gerente de preventa – Tecnologías Call Center – Siemes México
3 Especialista Tecnologías Call Center – Siemens México
3 Lider de proyecto – Siemens Business Services (Siemens) Julio 1999 – Oct 2002 I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Despliegue de más de 900 mil implementaciones de la plataforma de comunicaciones unificadas Issabel en más de 200 paises.
3 Mas de 200 clientes activos a través de uno y varios de nuestros distribuidores (como Telmex) en plataformas para centros de contacto.
3 Reducción de Costos Operativos.
3 Dentro de las implementaciones realizadas una reduccion de costos en TI en un 25% mediante consolidación de infraestructura, renegociación de contratos y adopción de tecnologías en la nube.
3 Aumento de la Productividad del Equipo
3 Incrementó la eficiencia del equipo de TI en un 40%, a través de automatización de procesos especificos de atención al cliente.
3 Incremento en la Disponibilidad de Servicios
3 Elevó la disponibilidad de plataformas clave a un 99.9% SLA, mejorando la continuidad operativa y la experiencia del usuario al ofrecer e implementar nuestra tecnología alojada en la nube.
3 100% de migración a servicios en la nube en cada una de las implementaciones realizadas por la compañía en cada una de los clientes/usuarios finales.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Transformación Cultural hacia lo Digital
3 Impulsó un cambio organizacional orientado a la innovación tecnológica y al pensamiento digital, logrando la adopción transversal de herramientas y metodologías ágiles.
3 Liderazgo Estratégico en Tecnología
3 Se consolidó como un referente interno en la toma de decisiones estratégicas, integrando TI como un socio de negocio y no solo un área de soporte.
3 Fomento a la Innovación
3 Promovió espacios de co-creación y laboratorios de innovación, facilitando el desarrollo de nuevas soluciones tecnológicas alineadas con los objetivos del negocio.
3 Mejora en la Gobernanza de TI
3 Estableció marcos de gobierno de TI robustos (como COBIT o ITIL), que elevaron la transparencia, control y alineación de proyectos tecnológicos con la estrategia corporativa.
3 Construcción de Alianzas Estratégicas
3 Desarrolló relaciones clave con proveedores, socios tecnológicos y stakeholders, que derivaron en sinergias de largo plazo y ventajas competitivas.
3 Gestión del Cambio Organizacional
3 Lideró programas de adopción tecnológica que incluyeron comunicación, capacitación y acompañamiento, minimizando la resistencia al cambio y acelerando la adopción.
3 Fortalecimiento de la Ciberseguridad Cultural
3 Generó conciencia en todos los niveles de la organización sobre la importancia de la seguridad digital, logrando una cultura preventiva proactiva.
3 Agilidad y Adaptabilidad
3 Impulsó una cultura ágil que permitió responder con rapidez a eventos disruptivos (como pandemias o cambios regulatorios), asegurando la continuidad operativa.
3 Desarrollo de Talento Interno
3 Mentor de líderes tecnológicos, generando un semillero de talento con enfoque en innovación, resiliencia y visión estratégica.
3 Reputación y Marca Interna de TI
3 Logró reposicionar al área de tecnología como un agente transformador dentro de las empresa, mejorando la percepción del equipo por parte de todas las áreas.
III. FACTORES PERSONALES
3 Visión Estratégica de Largo Plazo
3 Capacidad para anticipar tendencias tecnológicas y alinear la estrategia digital con los objetivos de negocio a futuro.
3 Liderazgo Inspirador
3 Habilidad para motivar, desarrollar y alinear equipos multidisciplinarios hacia un propósito común, generando compromiso y alto rendimiento.
3 Alta Capacidad de Comunicación
3 Competencia para traducir conceptos técnicos complejos en lenguaje accesible para comités directivos y áreas no técnicas, facilitando la toma de decisiones.
3 Pensamiento Crítico y Analítico
3 Enfoque sistemático para resolver problemas complejos con objetividad, lógica y análisis de datos, integrando la tecnología como palanca de solución.
3 Integridad y Ética Profesional
3 Reconocido por su conducta ética, transparencia en la gestión y enfoque responsable hacia la seguridad de la información y privacidad de datos.
3 Resiliencia y Adaptabilidad
3 Fortaleza personal para liderar en escenarios de incertidumbre o crisis, manteniendo la calma, el enfoque y la toma de decisiones efectiva.
3 Orientación a Resultados
3 Persistente en la consecución de metas y en la obtención de valor tangible para la organización, sin descuidar la calidad ni el factor humano.
3 Curiosidad Intelectual y Aprendizaje Continuo (Innovación)
3 Interés constante por nuevas tecnologías, metodologías y tendencias, manteniéndose a la vanguardia en un entorno de cambio acelerado.
3 Networking y Colaboración Interdisciplinaria
3 Capacidad para construir puentes entre áreas, fomentar sinergias internas y externas, y generar ecosistemas de colaboración e innovación.
3 Pasión por la Tecnología como Agente de Cambio
3 Convicción profunda sobre el rol transformador de la tecnología en la sociedad y en los negocios, actuando como un catalizador del cambio positivo.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Adaptación de procesos para oferta de servicios enfocada a Comunicaciones Unificadas y Customer Experience en la nube.
3 Creación, inclusión y definición de los procesos, funcionalidades, operación y esquema de oferta al mercado de la plaforma iMash – Sophia (Nuestra plataforma para creación y operación de Asistencia Virtual basada en Inteligencia Artificial).
V.PRINCIPALES RETOS 2025
La salida al mercado de los servicios que ofrecen nuestras plataformas Mash y Sophia
Soluciones de inteligencia artificial, automatización o tecnologías emergentes), por lo tanto:
1. Educación del Cliente y Adopción
Barrera tecnológica: Clientes potenciales podrían no entender del todo los beneficios o funcionamiento de las soluciones.
Cambio cultural: Requiere evangelización y acompañamiento para lograr adopción, especialmente en organizaciones tradicionales.
2. Diferenciación en un Mercado Saturado
El mercado de servicios basados en IA (como Sophia) está muy competido. Necesitamos una propuesta de valor única (UVP) clara y una narrativa fuerte para destacar.
3. Cumplimiento Legal y Ético
Manejo de datos personales, biométricos o de salud, deben cumplir con regulaciones como GDPR, HIPAA, LFPDPPP, etc. La ética en IA (algoritmos explicables, sesgos, privacidad) es cada vez más crítica para generar confianza.
4. Escalabilidad y Confiabilidad Técnica
Necesitamos garantizar que la plataforma puede escalar sin sacrificar rendimiento, especialmente si usan IA en tiempo real. La disponibilidad del servicio (SLA) será clave para contratos empresariales.
5. Acceso a Canales de Distribución Efectivos
Determinar si la estrategia será B2B, B2C o B2B2C y cómo llegar rápidamente al mercado correcto con alianzas, canales digitales o fuerza de ventas directa.
6. Monetización y Modelo de Negocio
Definir claramente cómo se generará valor: licencias, suscripciones, freemium, revenue-sharing, etc. Validar la disposición de pago del cliente objetivo.
7. Ciberseguridad y Confianza
Demostrar y validad nuestras plataformas como seguras por diseño, especialmente si procesan datos sensibles o se integran con sistemas empresariales.
8. Integraciones y Ecosistemas demostrables
Capacidad de integrarse con otras plataformas (ERP, CRM, herramientas colaborativas) será crucial para su adopción en empresas.
9. Retención de Talento Tecnológico
Necesitan mantener un equipo técnico actualizado y comprometido, especialmente si el producto es complejo y requiere mejoras constantes.
10. Tiempo de Entrada al Mercado (Go-to-Market Timing)
Llegar antes o después del momento ideal puede afectar su éxito. Hay que equilibrar madurez del producto con demanda real.
20. ROMINA GUEVARA GUEVARA
Chief Digital and Data Officer – México y Centroamérica Michelin
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Global MBA – Thunderbird School of Global Management. Arizona, Estados Unidos.
3 Licenciatura en Administración de Empresas – Tecnológico de Monterrey CCM
3 Kellogg Executive Education – AI applications for growth. Illinois, Estados Unidos.
3 ESCP Business School – Digital Transformation Facilitator Certificate. Paris, Francia. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Michelin
2021- A la fecha Chief Digital and Data Officer – México y Centroamérica.
3 Provident Financial 2020- 2021 Head de Innovación de Productos.
3 Finero Pay 2020- 2021 Chief Product & Strategy Officer – CoFounder. Estados Unidos y Latinoamérica.
3 Banco Azteca 2019- 2020 Directora de Productos y Pagos Digitales.
2017- 2019 Directora de Producto- Wallet Digital – Remesas – Banca Digital.
3 Banamex
2016 – 2017, Vicepresidente Adopción Digital – Inclusión Financiera – Fintech. 2014 - 2016, Vicepresidente Desarrollo de Negocios – Transformación Digital.
3 American Express
2011 – 2012, Gerente de adquisición – Tarjetas de servicio y crédito / International Consumer & Small Business Services.
2008 – 2010, Consultor cuentas estratégicas - Global Commercial Card – Gran Mercado.
2008 – 2008, Team Leader de adquisiciones – Small Business Services.
3 General Electric – GE Money
2005 – 2007, Product Manager – Tarjeta de crédito
3 Mentora del programa “Liderazgo en la Era Digital” impartido por el ITAM desde 2022. I. FACTORES CUANTITATIVOS
100% de alcance en el roadmap definido en 2024 (más de 140 métricas) para alcanzar
el objetivo de convertirse en una empresa impulsada por datos. Esto les permitió completar el 100% de los proyectos planeados y sentar las bases para el futuro pues los datos son fundamentales para poder avanzar con su estrategia de IA. Como parte de la transformación en el área de datos, han conectado más de 40 fuentes de información internas y externas a la data lake corporativo y hemos desarrollado más de 40 herramientas de análisis y visualización de datos que les han ayudado a eliminar más de 60 reportes manuales y a reducir más de 200 horas mensuales de trabajo.
Ahorro de más de 350 horas de trabajo para los equipos de cuentas por pagar, servicios compartidos y pricing gracias al lanzamiento de su plataforma One Michelin. Más de 500 personas capacitadas en temas relacionados a gestión de datos y transformación digital. Más de 400 personas completaron su pasaporte digital. II. FACTORES CUALITATIVOS
Hace 4 años inició la transformación digital de la región desde cero. Hoy son reconocidos como la región con la estrategia de datos más sólida a nivel mundial.
He sido reconocida como uno de los Top 100 CIOs de México tanto en 2022 como en 2024 gracias a dos proyectos claves de transformación en la región: One Michelin Platform y Customer 360.
Fuerte enfoque en el trabajo colaborativo entre las áreas de negocio y digitales / IT para cocrear la estrategia y el roadmap digital. Alineación de los objetivos de TI con los del negocio participando en el proceso de planeación estratégica de la región junto con el resto del Board.
Apoyo a la comunidad a través de actividades de responsabilidad social donando equipos de cómputo en buen estado a organizaciones sin fines de lucro y a escuelas y capacitando a jóvenes en temas relacionados con la tecnología para facilitar su inmersión laboral.
Gracias a la calidad del trabajo del equipo digital de la región a partir de 2024 comenzamos a dar soporte desde México a otros países como Estados Unidos y Brasil. Demostrando que en México hay mucho talento.
III. FACTORES PERSONALES
Haber trabajado 10 años en áreas comerciales y de producto, le permitió entender las necesidades del negocio de primera mano. Hoy aplica ese conocimiento al diseñar la estrategia de transformación digital pensando no solamente en los resultados financieros sino también en cómo facilitar el trabajo diario de sus colaboradores.
Busca que su trabajo deje siempre una huella positiva en este mundo así que encuentro siempre la manera de ayudar a otros con sus actividades. La tecnología es apasionante pues gracias a ella puede mejorar la vida tanto de los colaboradores como de los clientes y ayudar a crear un mundo mejor para todos.
Múltiples reconocimientos: Top 100 mujeres en Tecnología a nivel mundial en 2025. Santander Women 50 (liderazgo femenino) en 2025. Top 100 mujeres en Fintech a nivel mundial en 2021. Top 100 CIOs en México en 2022 y 2024.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Liberación de su plataforma One Michelin Platform, la cual involucró a todos los subequipos del área digital: Infraestructura, Data, Automatización, Business Solutions, Adopción, Gestión del cambio, Experiencia de usuario, y por ser un proyecto transversal, requirió la participación de las áreas de Mercadotecnia, Ventas, Servicio al cliente, Operaciones, Finanzas y Legal. La plataforma ofrece una experiencia omnicanal al permitir el acceso a través de su CRM con un Single Sign On (SSO) o directamente desde el link del sitio. La OMP vive en el ambiente Michelin, está conectada con el ERP y gestiona el flujo de datos desde y hacia el Corporate Data Lake. También integró a sistemas globales. La OMP fue desarrollada utilizando las tecnologías más avanzadas y permite a sus flotas administrar toda la relación con Michelin a través de un solo lugar. En 12 meses atendimos 21 proyectos de automatización con tecnologías como RPA que beneficiaron a más de 130 usuarios de 8 áreas y que permitieron reducir 1383 horas de trabajo de los colaboradores.
Más de 40 soluciones de power BI desarrolladas en 2024 lo cual ha facilitado la toma de decisiones a los equipos comerciales, financieros y de logística. Entre ellas puedo resaltar los proyectos de Customer 360 y Finance Copilot.
Más de 140 nuevas métricas disponibles en su CDL listas para ser explotadas. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Encontrar la mejor manera de integrar las nuevas tecnologías, principalmente la inteligencia artificial generativa, en los procesos garantizando que se implemente de manera responsable y que genere un impacto a nivel negocio y no solamente por seguir la moda.
3 Encontrar al talento adecuado y continuar desarrollando a su talento interno brindándoles las competencias y habilidades necesarias para poder enfrentar los retos actuales y futuros.
3 Mantener el mayor nivel de satisfacción del usuario mientras continuamos escalando las soluciones actuales.
3 Equilibrar la innovación con sus sistemas legacy.
3 Incrementar la adopción de prácticas de TI ecológicas. Para Michelin el cuidado del planeta es una prioridad, así que en el área Digital y de TI también priorizan la búsqueda de soluciones / tecnologías más sustentables.
3 Retos relacionados con la ciberseguridad. Con los nuevos avances tecnológicos nacen nuevos riesgos así que trabajan fuertemente en mejoras relacionadas con la ciberseguridad.
Security Senior Director Kueski
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero en Sistemas Computacionales, ITESM CCM.
3 Master of Information Security and Intelligence, ECU Australia.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
20 años de experiencia en Seguridad e Infraestructura TI, con puestos de liderazgo en Consultoría, Nissan Mexicana, PwC y a la fecha en Kueski.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Incremento del equipo y presupuesto en un 50%.
3 El tiempo de respuesta y resolución de incidentes de seguridad bajó en un 80%.
3 Han mantenido las incidencias de phishing por debajo del 3% de manera sostenida los últimos dos años.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Implementación y certificación de ISO 27001:2022.
3 Implementación y desarrollo de un plan de cultura de la seguridad.
3 Implementación y maduración de un ciclo de desarrollo de software seguro, adaptado a las necesidades de Kueski.
III. FACTORES PERSONALES
3 La seguridad debe estar al servicio del negocio y debe ser parte integral de la organización.
3 Deben crear procesos y procedimientos que sean parte de la cultura de la empresa, reflejadas en un beneficio para la misma.
3 Las decisiones últimas son del negocio, pero es responsabilidad del equipo de seguridad mostrar y comunicar los riesgos de una forma aterrizada y enfocada en el apetito de riesgo de la organización.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Hicieron cambios significativos en la forma de medir y reportar el riesgo dentro de la organización para ser más efectivos y claros en los riesgos que la organización enfrenta, facilitando que el board pueda tomar las decisiones más adecuadas para el negocio.
3 Han mantenido su certificación ISO 27001:2022 sin hallazgos u observaciones.
3 Siguen adecuando los procesos y fomentando una cultura de seguridad dentro del Kueski.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Kueski es una empresa AI First, por lo que el equipo de seguridad busca asegurar su uso y simplificar la adopción de estas herramientas de forma segura.
3 El panorama de seguridad sigue cambiando y evolucionando y el poder mantenerse con un nivel de riesgo administrado adecuadamente dentro de la organización es un reto constante.
3 Seguir capacitándose como equipo y manteniéndose al día es un elemento clave del equipo y un foco constante, buscando nuevas herramientas y actividades que los ayuden a ser lo más efectivos posibles.
22. JAVIER GUZMÁN
VP de Digital y Tecnología en HEINEKEN México HEINEKEN México
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 IPADE Business School, Maestría en Administración de Empresas (MBA).
3 Diversos diplomados en universidades como INSEAD, Northwestern, ITESM, UdeM, etcétera.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Con más de 25 años de trayectoria en HEINEKEN, Javier ha sido reconocido por su liderazgo, orientación a resultados y gestión de stakeholders clave, así como su visión estratégica y transformacional en las distintas áreas de negocio, desde Trade Marketing, Ventas, y con especial énfasis en Logística y Servicio al Cliente, y anteriormente en la gestión de proyectos de alto impacto de Digital & Tecnología.
En su cargo más reciente como VP de Digital y Tecnología, ha sido clave en la definición de la estrategia RTM (Route-to-Market) y Customer Centricity para mejorar la experiencia de los clientes, y también fue responsable de la definición y operación de red de Centros de Distribución y ejecución de última milla.
Asimismo, bajo su responsabilidad se ha desarrollado el ecosistema digital y tecnológico para soportar la operación y expansión del negocio de retail. Como parte de su impacto y transformación en los Servicios Comerciales y de Reparto, implementó EOD - Excelencia Operativa en Distribución, un programa enfocado en desarrollar una mentalidad de zero-loss y brindar todas las herramientas necesarias para que los colegas en el piso tomen las decisiones correctas, en el momento adecuado.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Optimización de los costos operativos.
3 Disminución de las incidencias y disrupciones de las plataformas actuales, incrementando la disponibilidad de uso.
3 Gestión y administración de portafolio de mas de 40 inicitivas Globales y Locales.
3 Generación de revenue incremental por ecosistema digital de negocio de retail.
3 Incremento de niveles de satisfacción de usuario final.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Miembr o del equipo directivo de HEINEKEN México asegurando la alineación estratégica de Digital y Tecnología y su visión, con todas las áreas funcionales del negocio.
3 Transformación y renovación de la visión del área, hacia un rol de “consultor de negocio” así como del talento del área de Digital y Tecnología para garantizar en enfoque estratégico y participativo en las decisiones críticas en conjunto con los equipos funcionales.
3 Implementación de programas como “vive la operación” que permite operar las herramientas desde el rol que las ejecuta para entender e identificar pain points operativos en el piso de trabajo y asegurar la mejora continua.
3 Definición y ejecución de “voice of customer” para interactuar con stakeholders clave e identificar problemáticas, áreas de oportunidad y mejora, que nos permitan la generación y entrega de valor, así como incrementar la confianza del cliente interno en el área.
3 Renovación y evolución de los comportamientos y cultura interna del área, hacia un enfoque de generación de alto valor en la entrega de proyectos en tiempo, calidad, costo, alcance y captura de beneficios.
3 Implementación de esquemas de gestión con áreas funcionales para garantizar la continuidad operativa de las plataformas tecnológicas y seguimiento a programas de mejora.
3 Participación en el diseño y desarrollo del ecosistema digital del negocio de retail.
3 Implementación de procesos y herramientas para que el área de operación y soporte de tecnología puedan contar con un enfoque proactivo y predictivo en el comportamiento de sus plataformas, de manera que permitan mejorar la experiencia de uso de las mismas en el usuario final, así como minimizar disrupciones operativas.
3 Definición de estrategia de manejo de datos e inteligencia artificial, que les permiten maximizar el uso de la información disponible, así como el desarrollo de casos de uso para elevar la interacción y entendimiento de los clientes y consumidores.
3 Aseguramiento del balance entre las necesidades de la entidad global en busqueda de la estandarización, y las necesidades de innovación local.
III. FACTORES PERSONALES
A lo largo de su trayectoria profesional, ha comprendido que el aprendizaje continuo es una herramienta esencial para mantenerme vigente, crecer y liderar con propósito. Por eso, ha asumido un alto compromiso con la capacitación constante de los equipos que lidera, convencido de que compartir el conocimiento y fomentar su desarrollo fortalece no solo a cada persona, sino también a toda la organización.
3 Amplia experiencia en procesos de transformación de negocio y culturales.
3 Destacado desempeño en aseguramiento y entrega de resultados.
3 Gran capacidad para conectar y movilizar en y a todos los niveles de la organización.
3 Ingenioso, entusiasta y extrovertido.
3 Rapida adaptación a cambios internos y del entorno.
3 Desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño.
3 Simplicidad y agilidad para la toma de decisiones.
3 Forma de comunicación oportuna, clara y directa.
3 Receptivo a recibir retroalimentación y capturar oportunidades de mejora.
3 Innovador, siempre al tanto de nuevas posibilidades y de otras maneras de hacer las cosas.
3 Excelente visión a largo plazo.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
En 2024, desde HEINEKEN Global impulsan su transformación digital con la implementación del Digital Backbone (DBB), una plataforma modular y en la nube que optimiza operaciones y habilita el crecimiento. Por otro lado, la digitalización sigue fortaleciendo la relación con nuestros clientes: la plataforma eB2B, eazle, alcanzó desde HEINEKEN Global cerca de 13 mil millones de euros en valor bruto de mercancía, conectando a más de 670 mil clientes activos y generando el 70% de los ingresos del comercio fragmentado, de acuerdo con cifras reportadas en nuestro Informe Anual Global 2024.
3 Optimización de los costos operativos, asegurando estar por arriba de la meta.
3 Disminución de las incidencias y disrupciones de las plataformas actuales, incrementando la disponibilidad de uso.
3 Implementación exitosa de iniciativas de alto impacto en los resultados Globales y locales.
3 Transformación de estructura organizacional para pasar de “order takers” a “business consultants”.
3 Disminución significativa de rotación voluntaria de personal.
3 Migración a esquemas de soporte de usuario final a plataformas globales.
3 Incremento de niveles de satisfacción de usuario final.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Aseguramiento de contar con mecanismmos que nos permitan atraer y retener al talento valioso.
3 Aseguramiento de la continuidad operativa de las plataformas tecnologícas y evitar la disrupción de negocio.
3 Ciberseguridad y contención de riesgos.
3 Garantizar la alineación estratégica entre las necesidades globales y locales.
3 Garantizar que las inversiones contribuyen al crecimiento de los resultados de negocio.
3 Optimización de los costos operativos de tecnología.
3 Identificación e implementación de iniciativas soportadas por tecnologías emergentes de inteligencia artificial y data management.
23. HÉCTOR ANTONIO GUTIÉRREZ MACHORRO. Fundador y CEO. Konesh Soluciones.
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Lic en Matematicas Aplicadas, UNAM.
3 Diplomado en IA, Universidad complutense de Madrid.
3 Mayor Computer Animation & Virtual Worlds, Godsmith‘s College London.
3 Dr Honoris Causa, Claustro Doctoral Honoris Causa.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Consultor con 35 años de experiencia en grandes firmas como Deloitte Cambridge Technology Partners.
3 20 años al Frente de Konesh Soluciones. I. FACTORES CUANTITATIVOS.
3 Mas de 2,500 000 000 de CFDIs Generados. Estos equivalen al 28% del PIB.
3 Han atendido a un Universo de más de 500 mil contribuyentes.
3 200 de las Empresas Mas Grandes del País y de LA.
3 Generado Ahorros a clientes por más de 45 millones de pesos. II. FACTORES CUALITATIVOS.
3 Uno de los primeros PACs en el Modelo Mexicano y el más antiguo que hay en el mercado.
3 Presencia en Latinoamérica. Clientes en Américas EU y Europa.
3 Creación de 26 productos de SW registrados.
3 Pioneros desde hace 11años en Big Data e IA con soluciones de usuario final.
3 Pioneros en Soluciones de tecnología Fiscal e Inteligencia Fiscal. III. FACTORES PERSONALES.
3 Creación de un modelo empresarial orientado al crecimiento personal y profesional de las personas que forman la organización.
3 Creación de una comunidad productiva orientada a la innovación y con un mínimo de rotación.
3 El modelo de negocios Konesh es cohesivo y escalable que ha crecido consistentemente desde su creación hace 20 años y que demostrado ser altamente competitivo capaz de crear relaciones de largo plazo con clientes y asociados de negocio.
3 Creación de un modelo reconocido de difusión Artística que habilita el crecimiento de las personas y contribuye significativamente a la preservación del tejido cultural y artístico del país. IV. PRINCIPALES LOGROS 2024.
3 Crecimiento en ingresos del 22%.
3 Crecimiento del Equipo en 15%.
3 Liberación de 4 nuevas soluciones.
3 Crecimiento de 14% en el mercado Masivo.
3 Adquisición de 6 cuentas Nuevas AAA.
3 Alianza con Deloitte, Oracle y Alibaba Cloud. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Crecimiento de al menos 20%.
3 Penetración consistente en el mercado Automotriz.
3 Posicionamiento en el entorno de CFOs CTOs CEOs como referente consistente en Tecnología e Inteligencia Fiscal.
3 Consolidación de su oferta de valor en un entorno regulatorio cada vez más agresivo y exigente.
24. NEFTALÍ HERNÁNDEZ
Líder de BI y Gestión de Datos
Alpura
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Licenciado en Informática, Facultad de Contaduría y Administración UNAM, con especialización en Inteligencia de Negocios. Certificado SAFe Agilist.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Más de 15 años liderando iniciativas de transformación digital, inteligencia de negocios y
gestión de datos en empresas del sector retail y consumo masivo. Experto en plataformas de datos como Snowflake, Databricks, GCP, Tableau y Power BI. Actualmente lidera la estrategia de datos en Alpura, habilitando capacidades analíticas para todas las áreas del negocio I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción del 35% en el tiempo de procesamiento de reportes operativos y comerciales gracias a la implementación de Databricks y optimización de ETLs.
3 Migración exitosa de más del 60% de los procesos analíticos hacia una arquitectura moderna basada en el modelo medallón en Databricks. Aumento del 40% en el consumo de dashboards de autoservicio por parte de usuarios del negocio, lo que redujo la dependencia del equipo de BI.
3 Incremento del 25% en la velocidad de respuesta a solicitudes de datos mediante la implementación de una capa de datos plata desacoplada y bien gobernada.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Reestructuración del equipo de BI y datos, generando mayor alineación con los objetivos estratégicos del negocio.
3 Implementación de una nueva arquitectura de datos orientada a dominios, habilitando proyectos de IA y analítica avanzada.
3 Participación como vocero en foros nacionales (ej. Snowflake World Tour México, Software Connect), representando a Alpura como un caso de éxito en transformación con datos.
III. FACTORES PERSONALES
3 Liderazgo inspirador y enfoque colaborativo, generando confianza y compromiso dentro del equipo.
3 Alta capacidad estratégica, siempre con visión de largo plazo para consolidar una plataforma de datos sostenible.
3 Habilidad para comunicar temas técnicos de forma clara a líderes de negocio, facilitando la toma de decisiones informadas.
3 Equilibrio entre visión tecnológica y comprensión del negocio lácteo, clave para alinear prioridades y generar valor tangible.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Consolidación de la nueva arquitectura de datos (Databricks) como estándar corporativo.
3 Desarrollo de modelos predictivos para optimización de la cadena de suministro y preventa.
3 Implementación de dashboards ejecutivos para el Comité Directivo, integrando información financiera, comercial y operativa en tiempo real.
3 Capacitación de más de 200 usuarios del negocio en el uso de herramientas de visualización y análisis.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Continuar con la democratización del uso de datos mediante una plataforma de autoservicio más robusta y gobernada.
3 Desarrollar un sistema recomendado personalizado basado en IA para potenciar las ventas en canales minoristas.
3 Integrar datos externos (georreferenciación, clima, demográficos) para enriquecer modelos predictivos.
3 Fortalecer la ciberseguridad y privacidad de los datos conforme a regulaciones locales e internacionales.
3 Posicionar a Alpura como referente tecnológico en la industria de bienes de consumo mediante el fortalecimiento de su ecosistema de datos en Databricks, construyendo una plataforma robusta, escalable y orientada a casos de uso de alto impacto (IA, analítica avanzada y gobierno de datos).
25. HÉCTOR JAVIER GONZÁLEZ RAMÍREZ
Seguridad Corporativa y Cumplimiento Digital Federación Mexicana de Futbol
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Licenciado en Contaduría UNAM
3 Especialista en Bases de Datos UNAM
3 Maestría en Administración UNAM
3 Doctorarte en Administración de Proyectos UIIX
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 20 años de experiencia en Seguridad de la Información en empresas de Banca, Comercio, Comunicación, Comercio y Call Center
3 12 años en FMF
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Alineación al 100% en IS027001 a diversas industrias
3 Certificación en PCI a empresas de comunicación y call center.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Implementar Proyectos de Seguridad de la Información.
3 Fortalecer la conciencia en seguridad y protección de datos.
3 Fortalecer la Seguridad física de los campus y diversos procesos de negocio.
III. FACTORES PERSONALES
3 Negociación en temas de Seguridad con el fin de alinearlo a los procesos necesarios.
3 Liderazgo sobre un equipo de trabajo.
3 Comunicación y concientización de Gerentes, Directores y Colaboradores.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Evitar ataques a la empresa.
3 Mejorar la experiencia para los colaboradores.
3 Mejorar la confianza de los directores.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Alinear la seguridad con FIFA rumbo al mundial 2026.
3 Evitar ataques y fugas de información de cara al mundial 2026.
Chief Información Security Officer (CISO) Masari Casa de Bolsa FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Master in Business Administration, Universidad Latinoamericana (ULA)
3 Licenciatura en Informática, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)
3 Cursos & Diplomados:
3 Certified Information Systems Security Professional (CISSP)
3 Certified Information Security Manager (CISM)
3 Certified Information Systems Auditor (CISA)
3 Information Security Management (ISO 27001)
3 Diplomado en Cybersecurity
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 MASARI Casa de Bolsa Mayo 2019 – Actualmente (Chief Information Security Officer, CISO)
3 Mizuho Bank Mexico (Chief Information Security Officer, CISO) Marzo 2016 – Abril 2019
3 Banco Forjadores (Chief Information Security Officer, CISO) Noviembre 2014 - Marzo 2016
3 Monex Grupo Financiero, Senior Information Security Analyst Nov 2014 - Mar 2016 I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Conocimiento transversal de la organización, así como de sus objetivos de negocio.
3 Alineación de las estrategias y controles de seguridad de acuerdo con los objetivos principales de la organización.
3 Creación de estrategias basadas en una gestión de riesgos y cumplimiento normativo.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Diseñar e implementar las estrategias, políticas, estándares y procedimientos de seguridad de la información, ciberseguridad, riesgos tecnológicos y protección de datos.
3 Asegurar el cumplimiento normativo emitido por entidades regulatorias: Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), Banco de México (BANXICO) y SHCP, además de la adopción e implementación de mejores prácticas en materia de seguridad alineadas a Estándares Internacionales.
3 Gestión de proveedores y plataformas de seguridad.
3 Coordinación de estrategias de continuidad de negocio (BCP y DRP).
3 Miembro del Comité de Seguridad de la Asociación Mexicana de Intermediarios de Valores (AMIB).
III. FACTORES PERSONALES
3 Profesional en materia de ciberseguridad con más de 10 años de experiencia en la industria Financiera, Banca y Casas de Bolsa.
3 Amplio conocimiento en el diseño, implementación y seguimiento de estrategias y prácticas de ciberseguridad, administración y de auditorías internas, externas y regulatorias, cumplimiento de la normativa de la industria.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Adopción de tecnologías descriptivas en la organización para agilizar y fortalecer y permear de una mejor manera los controles y monitoreo de seguridad la cual se implementó en la infraestructura tecnológica critica para la operación. Por ejemplo, tecnologías de hiperconvergencia, XDR, Soluciones Zero Trust.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Innovación de tecnologías emergentes, gestión de dichas plataformas que su principal base es el uso de IA, implementación de un adecuado modelo de gobierno de estas.
27. J. SALVADOR LÓPEZ-PORTILLO HUERTA
IT Run & Sustain Director
Grupo AXO
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Licenciado en Sistemas con Maestría en Administración de Empresas
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Los últimos 20 años se ha desempeñado exitosamente en puestos ejecutivos dentro grupos empresariales nacionales, internacionales y globales, y de muy diversas industrias como Retail, Servicios Financieros, Entretenimiento, , Bienes de Consumo, y en industrias de Manufactura como la Química, Autopartes, Envases y Soluciones de Empaque y Embalaje, así como en Servicios de Consultoría de Negocios y Tecnología con responsabilidades Regionales (LATAM).
Dentro de sus principales y diversas responsabilidades ha tenido la gestión de recursos financieros (CAPEX y OPEX), desarrollo y gestión de proveedores estratégicos, y en Tecnología, desde implementar los fundamentales para dar un óptimo servicio a la operación del negocio y a los usuarios, hasta dirigir implementaciones de aplicaciones empresariales como SAP, Microsoft Dynamics, Salesforce CRM, Arquitecturas MultiCloud, Soluciones de propósito específico como Analítica e Inteligencia de Negocios, Seguridad Informática y de la Información, y responsable también de operarlas, soportarlas, mejorarlas y optimizar su utilización.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
De manera resumida sus contribuciones a los grupos empresariales orgullosamente mexicanos pero que tienen presencia internacional o global, diría que básicamente está en dos categorías, la primera en la optimización de los presupuestos (OPEX y CAPEX) evitando desviaciones y generando ahorros de entre el 10 y 20%, y la segunda, en la maximización de las inversiones en plataformas tecnológicas, que aprovechadas por arriba del 90% si contribuye a que se cumplan las métricas financieras como el ROI y el Payback.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Cuando probablemente es posible cuantificar lo que implica cumplir con las distintas métricas básicas utilizadas para asegurar la continuidad de la operación del negocio a lo largo de toda su cadena de valor, el hecho de lograr cumplir consistentemente con los niveles de servicios (SLA´s) establecidos, me parece una importante contribución, ya sea en el terreno de la disponibilidad de sistemas y aplicaciones, así como en la resolución oportuna de incidentes y problemas que impactan las operaciones, y más en entornos en dónde exista obsolescencia tecnológica importante.
III. FACTORES PERSONALES
Un líder multicultural altamente competitivo orientado a resultados, con una sólida trayectoria profesional de 40 años en la industria de las Tecnologías de Información, Transformación Digital e Innovación.
A lo largo de este tiempo, ha logrado desarrollar múltiples competencias humanas y tecnológicas, siempre manteniéndome actualizado con nuevas tendencias.
En la categoría de las relaciones humanas, integrando de equipos de trabajo multidisciplinarios orientados a resultados y desarrollando el talento. En la categoría de Tecnología, definiendo Estrategias de TI alineadas a objetivos estratégicos del negocio, desarrollando los programas y proyectos para ejecutarlas diligentemente y con efectividad, e implementando los modelos operativos para soportarlas.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Durante el 2024 y en línea a lo que he descrito dentro de los logros cuantitativos y cualitativos resumiría así:
3 Continuidad del Negocio: Se cumplió consistentemente con los SLA’s comprometidos con el negocio.
3 Salud Financiera: Se logró cumplir con la métrica de cero desviaciones a presupuesto (CAPEX y OPEX)
3 Normatividad y Cumplimiento: Se cumplió con la atención a los hallazgos de auditorías internas y externas al 95% en tiempo y forma.
3 Entrega de Servicios IT: Se atendieron el 100% de requerimientos conforme a SLA’s, y de igual forma se atendieron incidentes en cumplimiento a tiempos de atención y resolución de acuerdo con niveles de severidad definidos.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
Los principales desafíos será lograr asegurar la continuidad de negocio soportando tanto la de manera paralela la plataforma de aplicaciones de misión crítica legada que aún está operando, y la nueva plataforma “core” que soporta la cadena de valor, que requiere de competencias tecnológicas diferentes y un nuevo estado mental en el equipo (cambio de mindset).
28. AMMAR NAQVI
Chief Technology Officer
OCN | OneCarNow
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Harvard Business School: Programa en Estrategia y Gestión Empresarial: Enfocado en pensamiento estratégico, liderazgo organizacional y transformación de negocios.
3 San Francisco State University: Maestría en Ciencias de la Computación: Especialización técnica avanzada en sistemas, programación y arquitectura de software.
3 University of Wollongong (Australia): Licenciatura en Ciencias de la Computación: Fundamentos en desarrollo de software, estructuras de datos y diseño de sistemas.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Chief Technology Officer – One Car Now
3 Chief Technology Officer – Moove
3 Head of Engineering – Careem
3 Instructor – Product School
3 Technical Advisor – Binance Labs
3 Senior Engineering Manager – Amazon
3 Developer Platform Consultant – Zoom
3 Lead Software Engineer – Nokia
3 Software Engineer – Microsoft
3 Co-Fundador – Rihlati
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Control de inventario con geolocalización en tiempo real, integrado con un repositorio documental para acceso ágil y centralizado a la información.
3 Evaluación avanzada de clientes mediante algoritmos de social scoring y modelos predictivos de riesgo impulsados por tecnología.
3 CRM integrado de ventas y servicio al cliente con automatizaciones, inteligencia artificial y optimización de tiempos de respuesta.
3 Gestión de cobranza digital optimizada con automatización y analítica avanzada para maximizar ingresos.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Lideró una transformación digital integral mediante una plataforma SaaS que unificó procesos clave, incorporó inteligencia artificial y fortaleció alianzas estratégicas, incrementando la eficiencia, seguridad y agilidad del negocio, mejorando la colaboración y optimizando la toma de decisiones, posicionando a la organización para un crecimiento sostenible.
3 Redujo de forma significativa el OPEX a través de la automatización de procesos, la optimización de flujos de trabajo y la eliminación de tareas manuales repetitivas, liberando recursos para iniciativas estratégicas y elevando la productividad de la organización.
III. FACTORES PERSONALES
3 Perfil multidisciplinario e internacional
3 Visión de impacto social y sostenibilidad
3 Pasión por la economía gig y en especial el ridesharing
3 Alta adaptabilidad (desde big tech hasta startups)
3 Pasión por educar
3 Liderazgo humano y enfoque en cultura de equipos
3 Enfoque total en mejora continua y automatización de procesos
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Consolidación de una plataforma tecnológica escalable y centrada en el usuario
3 Optimización de equipos de producto e ingeniería para alta eficiencia
3 Estrategia de IA/ML para decisiones de riesgo y rentabilidad
3 Cultura de innovación y talento técnico
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Enfoque Estratégico de Escalabilidad y Mercado: escalar la plataforma de OCN para soportar una expansión internacional acelerada
3 Integración avanzada de IA/ML para decisiones automatizadas en tiempo real: automatizar procesos críticos como análisis de riesgo, aprobación de usuarios y predicción de mantenimiento para maximizar eficiencia y rentabilidad.
3 Ciberseguridad y privacidad en un entorno de datos altamente sensibles: garantizar la seguridad, integridad y disponibilidad de los datos en una operación que crece en volumen y complejidad.
3 Consolidación de una arquitectura de microservicios resiliente: lanzar nuevas funciones más rápido, escalar sin fricciones y asegurar que una falla no afecte toda la operación
3 Atracción y retención de talento técnico global: construir un entorno donde ese talento quiera quedarse, crecer y aportar.
29. KARIN MONTAÑO ARRIETA
Directora de TI
U-Storage
3 Ingeniería en Computación
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Diplomado en Privacidad, Regulación y Gobernanza de Datos | CIDE
3 Executive MBA | ITAM
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Directora de TI con 15+ años de experiencia diseñando y liderando proyectos de transformación digital e innovación tecnológica. Especialista en diseñar e implementar soluciones que optimizan la eficiencia operativa. Domina tanto la gestión de infraestructura como el desarrollo de sistemas, integrando la operación tecnológica con proyectos estratégicos que impulsan el crecimiento organizacional.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Ha diseñado e implementado herramientas de software que automatizaron procesos masivos críticos para la operación. Estas iniciativas han permitido centralizar funciones administrativas de múltiples sucursales en un modelo de servicios compartidos corporativo, logrando reducir significativamente los tiempos de procesamiento y liberando cargas de trabajo sustanciales en procesos administrativos. El resultado ha sido una mejora considerable en la eficiencia operacional en las sucursales.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Las soluciones tecnológicas que se han implementado junto con su equipo han permitido que los colaboradores se liberen de tareas repetitivas y se enfoquen en actividades de mayor valor estratégico. Paralelamente, han optimizado la experiencia del cliente mediante la digitalización de algunos procesos clave, ofreciendo interacciones más ágiles y personalizadas.
III. FACTORES PERSONALES
Es alguien con una gran curiosidad intelectual, le interesa mucho conocer el funcionamiento de diversas industrias, más allá del ámbito tecnológico. Este interés por adquirir conocimiento se traduce en un compromiso permanente con el aprendizaje continuo y la actualización profesional multidisciplinaria, manteniéndome vigente en un entorno de cambio acelerado. Tiene la certeza de que la tecnología es un poderoso habilitador de negocios, siempre con el objetivo central de optimizar operaciones y mejorar la experiencia del cliente.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Durante 2024 lideré las siguientes iniciativas estratégicas, que junto con el equipo implementaron exitosamente:
3 Migración a infraestructura de alta disponibilidad: Ejecución exitosa de migración de servidores on-premise con múltiples puntos de recuperación. A pesar de la complejidad técnica de los sistemas migrados, el proyecto se completó sin interrupciones operativas, garantizando continuidad del negocio.
3 Modernización de seguridad física: Implementación de infraestructura de seguridad y videovigilancia con sensores inteligentes en sucursales. Este proyecto no solo incrementó la protección de activos y clientes, sino que mejoró la propuesta de valor competitiva.
3 Central de monitoreo: Implementación de una central de monitoreo que integra y enlaza los sistemas de videovigilancia de todas las sucursales. Esta centralización permite supervisión en tiempo real, respuesta inmediata ante incidentes y optimización de recursos de seguridad.
3 Digitalización de pagos: Implementación de una plataforma de pagos en línea que habilito nuevos canales de recaudación y automatizó la identificación y aplicación de pagos. Con más de 20,000 clientes activos, esta solución automatizo la identificación y registro de pagos.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
El 2025 presenta desafíos tecnológicos que definirán el futuro competitivo:
3 Transformación digital integral: Su principal reto es ejecutar las iniciativas de transformación digital ya definidas, orientadas a optimizar drásticamente la operación y digitalizar la totalidad de procesos de cara al cliente. Esto requiere desarrollar múltiples soluciones interconectadas que revolucionen la experiencia del cliente mientras mantienen la excelencia operativa.
3 Arquitectura escalable y evolutiva: Debe asegurar una infraestructura tecnológica robusta, preparada no sólo para el crecimiento actual sino para integrar las innovaciones emergentes en IA y tecnologías disruptivas. El desafío es construir una base flexible que permita adopción ágil de nuevas herramientas sin comprometer la estabilidad.
3 Gestión del cambio organizacional: Más allá del componente técnico, como organización tiene el reto de administrar una transformación profunda. Esto implica gestionar la resistencia al cambio, capacitar equipos y asegurar la adopción efectiva de las soluciones implementadas, garantizando que la innovación tecnológica se traduzca en valor real para el negocio.
30. ROBERTO CLAUDIO MORENO GARCÍA
Business Information Security Officer (BISO/CISO)
Zurich Aseguradora Mexicana
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 IPN-Doctorante en Ciencias Administrativas Actual- En formación.
3 IPN- Especialista en Seguridad Informática y Tecnologías de la Información.
3 UNAM-Maestro en Informática. Promedio más alto de generación (10).
3 UNAM-Licenciado en Informática. Obtención de Mención Honorífica.
3 Certificaciones: CISSP, CISM, Auditor Lider e Implementador Líder en ISO 27001, Lead Cloud Security Manager, Lead Risk ISO 27005.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Business Information Security Officer (BISO/CISO) Zurich Aseguradora Mexicana 2019 – Actual.
3 Coordinador de Seguridad de la Información Praxis 2019.
3 Consulter Cyber Risk IT SEGURIDATA 2018-2019.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Derivado de la implementación del modelo de madurez de seguridad de la información en Zurich se logró reducir en un 35% el presupuesto asignado al proyecto de implementación de seguridad de la información, así como reducir en un 34% el tiempo (4 meses menos) de implementación del ISO 27001:2022.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Derivado de la implementación del modelo de madurez de seguridad de la información en Zurich se logró obtener la certificación ISO 27001:2022, en 2024 destacando ser la segunda aseguradora en el país en obtener y mantener dicha certificación brindando un diferenciador en la oferta de valor a sus clientes y socios de negocio. Adicionalmente se logró identificar, documentar y madurar los procesos dentro de la organización e implementar una cultura de mejora continua.
III. FACTORES PERSONALES
Los elementos personales más importantes que le han ayudado a ser profesional destacado en el área de seguridad de la información y ciberseguridad son la honestidad, resiliencia, tolerancia a la frustración y perseverancia; que los aprendo de sus padres quienes han sido su ejemplo de vida más grande. Estos elementos aplicados en el ámbito profesional le han permitido tener una disciplina y motivación para estar aprendiendo de nuevos temas y diferentes áreas dentro de la organización, implementar estrategias que estén alineados a los objetivos de negocio y conducirlas siempre de forma honesta exponiendo en todo momento los aspectos positivos, riesgos, beneficios y retos. Por otra parte, siempre busca mantener una actitud positiva y resiliente para afrontar los nuevos retos que se presenta en el día a día dentro de la organización y en el mundo de la ciberseguridad.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Galardonado por la Revista Forbes como “Genio de la Transformación Digital”
3 Galardonado cybersecurity Latam Awards por CISO Club
3 Los Mejores 20 CISO de México por CIO World
3 Los galardones anteriormente mencionados fueron obtenidos gracias a la implementación del modelo presentado en el programa de doctorado conocido como “Modelo de Madurez en Seguridad de la Información para el Sector Asegurador Mexicano”.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 La implementación, adopción y protección de tecnologías de Inteligencia Artificial.
3 Migración, adopción y gestión en el nuevo modelo Cloud Computing.
3 Implementación de nuevos controles de ciberseguridad contra ciber ataques avanzados implementados con inteligencia artificial.
31. EMILIO PATRICIO GÓMEZ
CIO / CTO UP SÍVALE
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Lic. en Ciencias de la Informática, 3 Maestrías y Doctorado en Ciencias Administrativas con enfoque en Transformación Digital. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
37+ años de experiencia asumiendo la responsabilidad de puestos ejecutivos o de nivel dirección en varios sectores, como el financiero editorial, retail, seguridad, transporte de pasajeros, sector público, entre otros; soy un profesional innovador y disruptivo, considerado como un experto en la creación y administración de áreas de TI, Transformación Digital, análisis y mejora de procesos de negocio e innovación tecnológica, administración de proyectos; I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción del Time-to-Market en un 40%. A través de la implementación de metodologías ágiles, DevSecOps y plataformas de entrega continua, logró acortar significativamente los ciclos de desarrollo, habilitando una entrega más rápida de productos digitales innovadores.
3 Incremento del 30% en la disponibilidad de servicios digitales. Mediante la modernización de la infraestructura tecnológica y la migración a arquitecturas en la nube híbrida, mejoró la resiliencia operativa y la experiencia del cliente, reduciendo incidencias críticas.
3 Certificaciones clave obtenidas. Lideró proyectos que permitieron a la organización obtener certificaciones relevantes en seguridad y cumplimiento, como ISO 27001 y PCI DSS, reforzando la confianza del mercado.
3 Lanzamiento de productos digitales con impacto medible. Impulsó desarrollos como APPShield, una evolución hipersegura de la app de medios de pago, con indicadores de éxito en retención de clientes y nuevas adquisiciones en cuentas empresariales.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Transformación cultural hacia la innovación digital
3 Liderando un cambio profundo en la mentalidad organizacional, promoviendo una cultura de agilidad, colaboración interfuncional y pensamiento centrado en el cliente. Esto permitió adoptar nuevos modelos de trabajo más dinámicos, orientados al aprendizaje continuo y a la experimentación tecnológica.
3 Fortalecimiento de la ciberseguridad organizacional
3 Bajo su liderazgo, se estableció una estrategia integral de ciberseguridad basada en un enfoque de “zero trust”, reforzando la protección de datos sensibles, previniendo incidentes críticos y elevando el nivel de madurez en gestión de riesgos tecnológicos.
3 Evolución del rol de TI de soporte operativo a socio estratégico
3 La función de TI dejó de ser percibida únicamente como área de soporte para convertirse en un habilitador clave del negocio. Emilio posicionó a su equipo como socio de las unidades comerciales y financieras, alineando las iniciativas tecnológicas con los objetivos corporativos.
3 Gobernanza y alineación tecnológica con el negocio
3 Ha establecido mecanismos sólidos de gobernanza de TI, integrando comités, portafolios de proyectos estratégicos y KPIs orientados al impacto, lo que permitió una mejor priorización de inversiones y toma de decisiones más informada. III. FACTORES PERSONALES
3 Aspectos Profesionales Sobresalientes
3 Amplia trayectoria en transformación digital y banca estratégica
3 Gestión de proyectos de observabilidad y experiencia del usuario
3 Dominio en infraestructura crítica y misión empresarial
3 Formación académica robusta y certificaciones especializadas
3 Innovación con reconocimiento internacional
3 Aspectos Personales que lo distinguen
3 Liderazgo comprometido con impacto social
3 Mentalidad de aprendizaje continuo y multidisciplinario
3 Orientación al usuario y empatía organizacional
3 Resiliencia y compromiso en proyectos de alto impacto IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Optimización de costos mediante racionalización tecnológica.
3 Automatización inteligente de procesos clave del negocio.
3 Lanzamiento de productos digitales de alto valor agregado.
3 Reducción de riesgos operativos y financieros.
3 Modernización del modelo de análisis de datos para toma de decisiones.
3 Aceleración del ciclo de entrega de soluciones tecnológicas. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Consolidar la Inteligencia Artificial de forma responsable y escalable.
3 Fortalecer la ciberseguridad ante amenazas más sofisticadas.
3 Integración de ecosistemas digitales abiertos (API Economy).
3 Modernización tecnológica sin fricciones operativas.
3 Gestión del talento digital en un entorno híbrido.
3 Alineación constante entre TI y negocio en tiempos de alta velocidad.
3 Cumplimiento regulatorio tecnológico en expansión.
32. CARLO PUERTO GONZÁLEZ
Director de Tecnologías de la Información e Innovación Grupo Interesse
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Lic en Sistemas Computacionales
3 MBA
3 MIT Driving innovation with AI
3 MIT Designing AI products and services
3 MIT Machine Learning
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Más de 28 años de experiencia trabajando en el área de tecnología de empresas de diferentes sectores como: Hewlett Packard, AIG y el INAI.
3 Desde hace 13 años es Director de Tecnologías de la Información e Innovación en Grupo Interesse.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Cotizador y Emisor Batch para pólizas de seguro de autos
3 Recientemente incorporamos un nuevo componente a la plataforma tecnológica de Interesse: su cotizador de seguro de auto en modalidad batch. Esta innovadora solución permite realizar cotizaciones y emisiones sin necesidad de conexión en tiempo real con las aseguradoras. A este tipo de operación se le conoce como modalidad delegada, ya que los autoriza a calcular de forma autónoma las primas de las pólizas de seguro de auto.
3 Contar con un cotizador batch nos permite ofrecer beneficios clave a nuestros clientes:
3 Cotización y emisión en menos de un segundo
3 Disponibilidad 24/7 garantizada
3 Generación de endosos y carátulas en tiempo real
3 Alta capacidad de respuesta para operaciones de gran volumen
3 Esta capacidad tecnológica les ha abierto nuevas oportunidades de negocio, especialmente con clientes que manejan grandes volúmenes de operación y requieren una plataforma con alta transaccionalidad por hora y disponibilidad continua.
3 Actualmente, su cotizador batch emite alrededor de 100 mil pólizas multianuales al año, generando primas por más de 10 mil millones de pesos mexicanos (MDP), consolidándose como una solución estratégica dentro de su plataforma de seguros.
Robots Operadores
Su equipo de Inteligencia Artificial ha sido clave en el desarrollo de herramientas que han permitido a Interesse ofrecer una experiencia de servicio superior a nuestros asegurados. Además, este equipo ha liderado iniciativas que han optimizado sus procesos internos, reduciendo significativamente los tiempos de procesamiento de información, lo que se traduce en operaciones más ágiles y eficientes en diversas áreas de la organización.
Estos robots son capaces de trabajar sin interrupciones las 24 horas del día, realizar múltiples tareas en paralelo y ejecutar operaciones con mayor velocidad y precisión que un ser humano. Esto libera al personal para enfocarse en actividades de mayor valor estratégico. Gracias a la implementación de estos robots en procesos críticos, proyectan una optimización del 30% en el corto plazo, con una expectativa de alcanzar el 50% en los próximos tres años. Este avance representa ahorros estimados de 4.5 millones de pesos anuales, además de una mejora significativa en los tiempos de respuesta hacia sus asegurados. II. FACTORES CUALITATIVOS
Proyecto SCALA – El proyecto SCALA fue una iniciativa para impulsar la mejora continua de todas las áreas de la organización. Consistió en una serie de entrevistas con personas clave de todas las Líneas de Negocio y áreas staff de la compañía, con la finalidad de encontrar errores, ineficiencias y oportunidades de mejora y optimización.
Todos los hallazgos fueron cuidadosamente documentados y se convirtieron en proyectos priorizados en el plan de trabajo.
Implementación de Metodología de Desarrollo Propia – En Interesse crean una metodología de desarrollo propia con base en las mejores prácticas de metodologías ágiles como SCRUM en combinación con otras más robustas como PMI y CMMI.
La metodología tiene como propósito estandarizar todas las actividades que forman parte de su proceso de desarrollo para garantizar la precisión en la atención de los requerimientos, así como la calidad de los entregables.
III. FACTORES PERSONALES
Se considero una persona con una fuerte orientación hacia las personas. Está convencido de que, para lograr cosas verdaderamente extraordinarias, es imprescindible rodearse de gente igualmente extraordinaria.
Una de las virtudes que considero distintiva en mí es la capacidad para identificar y potenciar las fortalezas de las personas, lo cual ha sido clave para conformar un equipo alineado y de alto desempeño. Esta habilidad le ha permitido seleccionar con acierto a cada miembro del equipo, buscando no solo talento técnico, sino también calidad humana.
Con un equipo de alto rendimiento como éste, y una visión clara y ambiciosa, estoy convencido de que no hay límites para lo que pueden lograr.
Les apasiona explorar las tecnologías más recientes, y buscan activamente cómo integrarlas de forma estratégica para generar soluciones efectivas, disruptivas e innovadoras, que marquen la diferencia para sus clientes y el mercado.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Pago en Segundos – Automatización de siniestros de gastos médicos menores
Desarrollaron algoritmos de Inteligencia Artificial y Machine Learning que les permitieron construir un sistema de automatización completa para el pago de siniestros de Gastos Médicos Menores, desde la recepción hasta la liquidación.
Gracias a esta solución, redujeron los tiempos de atención de 5 días a menos de un minuto, transformando radicalmente la experiencia del asegurado. Esta mejora significativa incrementó la satisfacción del cliente, fortaleció la retención de la cartera y facilitó la atracción de nuevos asegurados interesados en programas con este nivel de eficiencia. Actualmente, administran 7 fondos de gastos médicos menores, con más de 11 millones de pesos en primas.
3 Firma Digital con Biométricos – Autoservicio eficiente y seguro
Crearon un sistema de firma digital con autenticación biométrica, validada por inteligencia artificial, que les permitió digitalizar completamente los procesos de recolección de firmas en formatos y documentos. Convirtieron un proceso manual en un modelo de autoservicio 100% en línea, habilitando campañas masivas de firma sin importar la ubicación geográfica del cliente. El impacto ha sido contundente: 90% de reducción en los costos asociados a la firma documental. 93% de disminución en los tiempos requeridos para completar este proceso.
3 Paperless – Carga digital de siniestros de GMM
Identificaron que uno de los puntos de mayor fricción en el proceso de reclamación de Gastos Médicos Mayores era el llenado manual de formularios y la recopilación de documentos. En respuesta, desarrollaron la Carga de Siniestros Paperless, una solución que automatiza al máximo cada paso, minimizando la intervención del usuario.
Con esta tecnología logran:
Reducir en 87% el tiempo necesario para ingresar un trámite, y Disminuir en 65% los rechazos por errores de captura, gracias a validaciones automáticas en tiempo real.
Estos logros no sólo consolidan su posición como referentes en innovación dentro del sector asegurador, sino que también demuestran el compromiso continuo con la excelencia en el servicio, la eficiencia operativa y la transformación digital.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
Los principales desafíos que enfrentan en el segundo semestre de 2025 es gestionar de forma ordenada y eficiente esta expansión, garantizando que la estructura siga siendo robusta y adaptable. Para ello, han definido una serie de iniciativas clave orientadas a fortalecer sus capacidades operativas y tecnológicas:
3 Reforzamiento de equipos estratégicos, como calidad, automatización e infraestructura.
3 Actualización y expansión de la infraestructura tecnológica, para soportar un mayor volumen de operaciones.
3 Modernización de lenguajes y frameworks de desarrollo, con el fin de mantener sus soluciones ágiles y escalables.
3 Implementación de nuevos controles de calidad y seguridad, alineados con las mejores prácticas del sector.
3 Optimización de procesos operativos, buscando eficiencia y estandarización.
3 Diseño e implementación de nuevas estrategias de capacitación, para asegurar que nuestro talento esté preparado ante los retos del crecimiento.
3 Automatizar los procesos críticos de la firma.
33. SERGIO FIDALGO VALLEJO
Head of BBVA Engineering MX BBVA México
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Ingeniero de Telecomunicaciones
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 BBVA, 27 años de experiencia, trayectoria de las responsabilidades más recientes:
3 Head BBVA Engineering Mx: (Actualidad)
3 Head BBVA CISO Global
3 Head BBVA CIO CIB
3 Head BBVA CIO Compass USA
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Su visión, dirección y capacidad han sido fundamentales para los avances estratégicos de BBVA México en el 2025. Su gestión ha tenido impacto en áreas clave como la transformación de procesos de negocio, modernización de las plataformas tecnológicas y de Datos (en AWS), contribuyendo a una organización cada vez más ágil, resiliente y orientada al cliente. BBVA México se consolida como líder indiscutible en participación de mercado y experiencia digital, destacando por su capacidad de innovación y por ofrecer soluciones financieras de vanguardia, seguras y accesibles a través de sus canales digitales. Esta evolución ha sido posible gracias a una estrategia tecnológica centrada en la cercanía al cliente y en la excelencia operativa.
3 Modelo centrado en el cliente: Engineering opera bajo un sistema de valoración con 64 indicadores NPS, alcanzando niveles superiores al 70% en el 83% de ellos.
3 Seguridad como ventaja competitiva: Resiliencia en ciberseguridad, prevención de fraude y seguridad física ante un entorno de riesgo cada vez más sofisticado y dinámico de más de 32 millones de Clientes.
3 Cultura centrada en las personas: En el primer semestre del 2025 con un resultado de NPS Colaborador de 87 puntos, lo cual refleja el compromiso con el equipo. II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Talento: Consolidando en BBVA México uno de los equipos de ingeniería más sólidos del sector financiero, con una cultura de alto desempeño, orgullo de pertenencia y capacidades diferenciales en ejecución.
3 Transformación: Alineada a negocio, y bajo una filosofía agile con propósitos compartidos, principios comunes y una ejecución sincronizada con las prioridades estratégicas del banco.
3 Evolución digital: La transformación continua de los procesos bancarios, operativos y de desarrollo de software ha sido clave para mejorar la experiencia del cliente y acelerar la innovación de BBVA México.
III. FACTORES PERSONALES
3 Visión estratégica: Comprende a fondo los objetivos del negocio y sabe cómo alinear la tecnología para maximizar el valor de BBVA.
3 Líder de alto impacto: Construye e inspira equipos multidisciplinarios de alto rendimiento, con una combinación de liderazgo claro, con orientación a resultados, motivación y ejecución impecable.
3 Foco al cliente y cultura BBVA: Fomenta relaciones sólidas, combinando además pensamiento ambicioso, sensibilidad operativa y con enfoque en la satisfacción de los clientes.
3 Comunicación y enfoque humano: Destaca por su capacidad de escucha activa, claridad al transmitir ideas y compromiso auténtico con el desarrollo de las personas, promoviendo inclusión, confianza y autonomía.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Resiliencia tecnológica asegurando la Calidad y las Capacidades en los Servicios de BBVA México en un entorno donde la actividad de clientes crece aceleradamente.
3 Transformación a gran escala: Lidera una estructura de entrega continua con casi
600 iniciativas simultáneas cada trimestre, consolidando un modelo operativo ágil que impulsa la evolución digital del banco en todos sus frentes estratégicos.
3 Eficiencia con impacto directo en el negocio: Bajo su liderazgo, BBVA ha logrado una optimización sustancial de procesos y desarrollo de software mediante enfoques lean, soluciones tecnológicas avanzadas y apoyo de herramientas basadas en IA.
3 Transformación tecnológica con visión de futuro: Impulsa de manera consistente la transición hacia nuevas tecnologías, nubes públicas y privadas. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Asegurar la resiliencia tecnológica y de las Operaciones Bancarias.
3 Ofrecer las mejores soluciones y experiencias a nuestros clientes.
3 Impulsar la transformación de la Plataforma Bancaria de BBVA.
3 Promover la Productividad y la Eficiencia de la tecnología y las operaciones de BBVA.
3 Atraer, comprometer y retener el mejor Talento.
34. GONZALO MANUEL ARAUJO
CEO y Fundador
SLM
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Máster en Ciencias de la Computación University of Canterbury, Nueva Zelanda (2003–2005) Reconocido como parte de uno de los programas pioneros en enseñanza virtual a nivel global.
3 Tecnólogo en Computación / Licenciatura en Tecnología de la Información Fundación Tecnológica Antonio de Arévalo (TECNAR), Colombia (1994–1997)
3 Bachillerato Científico Colegio El Rosal, Colombia (1982–1992)
3 Certificaciones y acreditaciones profesionales:
3 CISSP – Certified Information Systems Security Professional
3 CEH – Certified Ethical Hacker
3 ISO/IEC 27001 – Lead Implementer & Auditor en Seguridad de la Información
3 Microsoft Certified Systems Engineer (MCSE)
3 Microsoft Certified Solution Developer (MCSD)
3 Microsoft Certified Trainer (MCT)
3 VMware vExpert
3 Gonzalo M. Araújo C.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 +24 años liderando la innovación tecnológica en América Latina y más allá.
3 CEO y Fundador – SLM 2001 – Actualidad · Bogotá / Caracas / CDMX Multinacional tecnológica especializada en soluciones de Cloud Computing, virtualización, ciberseguridad, eHealth, eLearning y automatización. Líder en soluciones de virtualización como SLM Galeón VDI, premiada por el Gobierno de Colombia.
Creación de soluciones propias como SLM DocX, SLM Marketplace, SLM CallManager y gBox.
Más de 3,000 organizaciones atendidas y 13,000 empresas digitalizadas. Reconocida por CIO Review como una de las “20 empresas más prometedoras de cloud computing del mundo”.
3 Fundador – GreenGold Project / AvocadoCoin / GreenGoldCoin 2019 – Actualidad Proyecto de criptomonedas sostenibles y agricultura regenerativa. AvocadoCoin (AVDO): token de impacto que apoya cultivos de aguacate sustentable. Más de 500,000 árboles reforestados en Michoacán con la Fundación GreenGold. Desarrollo de GreenBlocks, una blockchain 4.0 enfocada en transparencia ambiental.
3 Fundador – CriptoLat Exchange 2023 – Actualidad · Praga / CDMX Exchange de criptoactivos y NFTs para nuevos usuarios digitales.
Plataforma inclusiva enfocada en la democratización financiera. Alianzas estratégicas con proyectos agrícolas, fintech y sostenibles.
3 Especialista y consultor en Ciberseguridad y Blockchain 2000 – Actualidad
Ha asesorado a gobiernos, bancos centrales, fintechs e instituciones privadas en América y Europa.
Experto en auditorías de seguridad, análisis forense digital, cumplimiento normativo y desarrollo de software seguro.
Certificado CISSP, CEH, ISO 27001.
Desarrollador de core bancarios, medios de pago, y conexión con redes globales como Visa y Banco de México.
3 Miembro del Consejo Directivo – Academia Mexicana de Derecho Digital y Tecnológico (AMDTech) 2023 – Actualidad
Coordinador de la Comisión de Blockchain y Tokenización. Promueve marcos legales, éticos y funcionales para la transformación digital en México y LATAM.
3 Cargos anteriores
CEO – Ingenio Virtual C.A. (Venezuela, 2009–2011)
Director de Desarrollo de Producto – O4IT (EE.UU., 2011–2014)
Gerente de Desarrollo – Novasoft SAS (Colombia, 1999–2001)
Docente universitario – Corporación UNITEC (1996–2000)
Ingeniero de Datacenter – Andinet Comunicaciones (1995–1999)
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Escalabilidad, innovación e impacto medible en cifras:
3 Más de 13,000 empresas transformadas digitalmente en América Latina, Estados Unidos y Europa mediante soluciones tecnológicas desarrolladas por SLM y otras iniciativas lideradas.
3 500,000 árboles plantados en Michoacán como parte de los programas de reforestación con GreenGold Foundation.
3 60% de ahorro hídrico en cultivos agrícolas gracias a la implementación de sistemas de riego inteligente gestionados mediante IA.
3 +50 plataformas tecnológicas creadas, incluyendo soluciones en fintech, cloud computing, IoT, ciberseguridad, eHealth, eLearning y agro 4.0.
3 80+ proyectos o emprendimientos liderados o cofundados con presencia activa en México, Colombia, Venezuela, EE.UU., España y Emiratos Árabes.
3 5 tokens funcionales basados en blockchain y modelos DeFi con impacto real en agricultura, sostenibilidad y ecosistemas digitales: AvocadoCoin, GreenGoldCoin, WaterPlus, etc.
3 Implementación de inteligencia artificial para automatización documental, scoring financiero, gestión de riego, interpretación de imágenes satelitales y predicción de rendimiento agrícola.
3 Desarrollo de infraestructura blockchain propia (GreenBlocks) y uso de blockchain 4.0 para trazabilidad ambiental y modelos de inversión regenerativa.
3 Interconexión con más de 12 procesadores de pago, incluyendo VISA, SPEI (Banco de México), Stripe y redes europeas.
3 Integración de IA generativa en múltiples productos, entre ellos SLM DocX (automatización documental) y SmartAgriculture AI (aplicada en AvocadoCoin).
3 Alianzas estratégicas activas en más de 5 países y colaboraciones con instituciones públicas, fundaciones ecológicas, bancos, universidades y gobiernos.
II. FACTORES CUALITATIVOS
VISIÓN ESTRATÉGICA, INNOVACIÓN SOSTENIBLE Y LIDERAZGO
TRANSFORMADOR
3 Visionario en la convergencia entre tecnología, sostenibilidad y ética digital: Gonzalo Araujo ha sido pionero en integrar blockchain, inteligencia artificial y economía regenerativa en soluciones tecnológicas aplicadas al mundo real.
3 Fundador de un ecosistema tecnológico 360°: Desde infraestructura cloud (SLM), hasta fintechs descentralizadas (CriptoLat), tecnología regenerativa (AvocadoCoin) y plataformas sociales (ERLink), ha creado un portafolio coherente e interconectado que aborda desafíos globales: seguridad, acceso, sustentabilidad y equidad.
3 Tecnología con propósito: Cada iniciativa no solo resuelve un problema técnico, sino que responde a un principio: reducir la huella ambiental, democratizar el acceso a la tecnología, y generar bienestar social. Ejemplo de ello es el uso de tokens para incentivar la regeneración del suelo y el ahorro hídrico en comunidades agrícolas.
3 Desarrollo de tecnología propia y latinoamericana: No ha dependido de marcas globales para innovar; ha creado productos como SLM Galeón VDI, SLM DocX, SLM Marketplace, GreenBlocks y AvocadoCoin que compiten directamente con gigantes como Citrix, Oracle o SAP, desde una visión local, adaptable y sostenible.
3 Influencer institucional y académico: Coordinador de la Comisión de Blockchain y Tokenización en la Academia Mexicana de Derecho Digital y Tecnológico, donde impulsa marcos jurídicos y normativos para un ecosistema digital ético y seguro. Referente invitado en medios y foros como El Financiero TV, Top Compliance, y múltiples congresos de ciberseguridad, IA y legaltech.
3 Ética aplicada a la tecnología: Firme defensor de la transparencia, la trazabilidad, el uso ético de los datos y la tecnología responsable. Las plataformas que lidera incluyen sistemas auditables basados en blockchain para asegurar el uso correcto de recursos y el beneficio real de las comunidades.
3 Capacidad de adaptación e innovación continua: Ha logrado mantener la vigencia de sus empresas por más de 20 años en entornos altamente volátiles, anticipando cambios tecnológicos antes de que se vuelvan tendencia.
3 Transformación desde la raíz: No solo crea tecnología para grandes corporativos, sino también para agricultores, comunidades rurales, instituciones de salud pública, escuelas y pequeñas empresas que necesitan una solución asequible, segura y potente.
III. FACTORES PERSONALES
Un líder con visión global, compromiso local y ética inquebrantable Gonzalo M. Araujo C. no solo es un tecnólogo, es un transformador. Su capacidad de anticiparse a las tendencias lo ha llevado a liderar con éxito durante más de dos décadas en un entorno en constante evolución. Su visión trasciende el negocio: impulsa un modelo donde la tecnología está al servicio del bienestar humano, el desarrollo sostenible y la justicia social.
Reconocido por su carácter innovador, resiliente y multidisciplinario, ha creado soluciones tecnológicas que impactan tanto a multinacionales como a comunidades rurales. Su empatía, capacidad de escucha y liderazgo colaborativo han sido claves para construir equipos de alto rendimiento distribuidos globalmente.
Apasionado por la educación, la ética digital y el empoderamiento social, ha promovido proyectos para capacitar a jóvenes en nuevas profesiones digitales, ha democratizado el acceso a tecnologías emergentes y ha integrado prácticas de gobernanza en proyectos blockchain y criptoactivos.
Miembro del Consejo Directivo de la Academia Mexicana de Derecho Digital y Tecnológico, desde donde articula el diálogo entre tecnología, ley y ética, y funge como Coordinador de la Comisión de Blockchain y Tokenización, aportando visión estratégica a nivel nacional e internacional.
Premiado y reconocido por su influencia e impacto positivo, ha recibido distinciones como:
VMware vExpert
IT Expert por Worldwide Who’s Who Premio Nacional a la Innovación Tecnológica – Colciencias y Presidencia de Colombia
Intelectualmente inquieto y éticamente comprometido, combina la experiencia técnica de un hacker ético y arquitecto de software con la sensibilidad de un estratega social y ambiental. Su trabajo está impregnado de propósito, y cada iniciativa que impulsa busca dejar una huella positiva, duradera y verificable.
Más allá del código, es un constructor de futuros. Su motor no es solo la innovación, sino la posibilidad real de cambiar vidas, regenerar territorios y transformar industrias desde una lógica humana, sostenible e inclusiva.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
INNOVACIÓN, RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD INTEGRADAS EN UNA SOLA VISIÓN
3 Consolidación y expansión de AvocadoCoin como activo de triple impacto Logró posicionar AvocadoCoin (AVDO) como una de las criptomonedas más relevantes del ecosistema agrotech, atrayendo inversión nacional e internacional (incluyendo Medio Oriente).
Su ecosistema regenerativo impulsó más de 500,000 árboles plantados y redujo el consumo hídrico en cultivos en más de 60%, elevando la reputación, impacto social y valor comercial del proyecto.
LANZAMIENTO DE GREENBLOCKS: UNA BLOCKCHAIN 4.0 DE PROPÓSITO
SOSTENIBLE
Implementación de una infraestructura propia, escalable, transparente y orientada a medición de impacto. Esto permitió atraer nuevos proyectos tokenizados, aumentar la rentabilidad de los activos digitales y posicionar al holding como proveedor de tecnología de confianza.
MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA DE LA SUITE SLM CON INTEGRACIÓN DE IA
Incorporó inteligencia artificial generativa y predictiva en los productos de virtualización, automatización documental y gestión de escritorios remotos.
Resultado: aumento de productividad del 35% promedio en clientes corporativos, y expansión de licencias en el sector salud, financiero y gubernamental.
EXPANSIÓN INTERNACIONAL Y NUEVAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Apertura de mercados clave en Dubái y Centroamérica. Firma de acuerdos de interoperabilidad entre CriptoLat Exchange y proyectos de sostenibilidad, aumentando la liquidez, el volumen de usuarios activos y la adopción institucional de sus tecnologías.
RENTABILIDAD SOSTENIDA DE SLM
A pesar del contexto económico global, SLM mantuvo crecimiento rentable en doble dígito (proyectado >18%), impulsado por productos propios, licencias, servicios cloud, y un modelo operativo optimizado con base en IA y DevOps.
RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL Y VISIBILIDAD EN MEDIOS CLAVE
Invitado especial en foros de alto nivel como El Financiero TV y Top Compliance, reforzando el posicionamiento institucional de la marca. Destacado en publicaciones por su liderazgo en IA, blockchain y transformación digital con impacto real.
V.PRINCIPALES RETOS 2025
Enfrentar la complejidad del futuro con visión, agilidad y propósito
3 Escalar globalmente la adopción de AvocadoCoin y GreenBlocks en entornos regulados
Integrar los ecosistemas cripto-agrotech con marcos regulatorios internacionales (Europa, LATAM, Medio Oriente).
Desarrollar mecanismos de trazabilidad ESG en blockchain 4.0 para certificar impacto ambiental y social verificable ante inversionistas institucionales.
3 Consolidar un modelo de Inteligencia Artificial Ética y Gobernable Implementar sistemas de IA responsable en todos los niveles de la organización y en los productos SLM, garantizando transparencia algorítmica, reducción de sesgos, y cumplimiento legal.
Crear un marco de IA regulada para el sector financiero y agroindustrial, en colaboración con instituciones académicas y legales.
3 Refuerzo de ciberseguridad frente a amenazas de IA adversarial y computación cuántica
Desarr ollar nuevas capas de seguridad híbrida con IA defensiva, cifrado post-cuántico y detección anticipada de amenazas en arquitecturas cloud.
Fortalecer protocolos para gobiernos, bancos y proyectos tokenizados de alto riesgo.
3 Automatización extrema en la nube: de la eficiencia operativa a la autosustentabilidad digital
Migrar toda la infraestructura de SLM y sus clientes a modelos de cloud autónomo y edge computing.
Crear soluciones "plug & scale" para microempresas y gobiernos locales, con mínima dependencia técnica.
3 Expansión de impacto social y ambiental medido y monetizable
Aumentar la escala y efectividad de los programas liderados por la GreenGold Foundation, incluyendo la reforestación inteligente, educación agro-tecnológica y generación de créditos verdes basados en blockchain. Convertir métricas de impacto ambiental en activos digitales que puedan ser intercambiados y auditados globalmente.
3 Fomentar la educación y talento digital inclusivo en LATAM Crear programas de formación gratuitos o híbridos en IA, blockchain y ciberseguridad para jóvenes y mujeres en comunidades rurales. Promover un ecosistema de emprendimiento digital con impacto territorial, cultural y económico.
35. MARCOS REYES VARGAS
Presidente Asociación Mexicana de Economía Digital, A.C. ( AMEDigital)
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Guadalajara.
3 MBA de la Universidad de California en Berkeley.
3 Mercadotecnia política en el ITAM.
3 Comunicación Social en la Universidad Iberoamericana.
3 Mercadotecnia Internacional en la Universidad La Salle Bajío.
EXPERIENCIA PROFESIONAL: Cuenta con una destacada trayectoria en la economía digital y las tecnologías de la información. Ha desempeñado cargos estratégicos en empresas globales como American Express, McDonald’s, Hoteles Hyatt y Hoteles Camino Real, liderando iniciativas de marketing y dirección comercial.
Actualmente es presidente y fundador de AMEDIGITAL, así como vicepresidente del Consejo Nacional de Clústeres de TI (MXTI), desde donde ha impulsado la colaboración tecnológica en 23 entidades del país. Fue uno de los pioneros en implementar proyectos de realidad aumentada en México y ha sido clave en la articulación de alianzas estratégicas público-privadas para la transformación digital nacional.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Estas iniciativas son desarrolladas por AMEDigital junto a aliados estratégicos, con Marcos Reyes liderando la articulación y coordinación de los proyectos.
3 Integración de 23 entidades de la República a la agenda digital nacional mediante alianzas.
3 Participación de más de 80 empresas tecnológicas en AMEDIGITAL.
3 “Empoderando comunidades digitales” actualmente atiende y capacita a 230 personas en 3 estados (GTO, Zacatecas y Aguascalientes) en comunidades de personas en estado vulnerable.
3 El programa de segunda oportunidad se encuentra en proceso de capacitar a 30 expresidiarias en IA, siendo la primera generación de 4 estados.
3 Con el programa “Mujeres líderes” se becaron 123 jóvenes para estudiar ingeniería en CDMX GTO y Aguascalientes y se estableció coordinación con ONU mujeres.
3 Se planea inaugurar un Instituto de capacitación en micro credenciales.
3 Hay 3 Microlaboratorios en Guanajuato y se abrirán más en Guanajuato y Zacatecas.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Fundador de AMEDIGITAL, referente en la economía digital en México.
3 Impulsor del Consorcio de Asociaciones de Tecnología, para definir la hoja de ruta digital del país.
3 Promotor de políticas de inclusión digital, especialmente para Pymes y grupos vulnerables.
3 Diseñador de estrategias de formación en IA, blockchain y ciberseguridad en colaboración con instituciones educativas.
3 Fomento a la colaboración intersectorial en regiones como Guanajuato, Jalisco y Querétaro.
III. FACTORES PERSONALES
3 Reconocido como líder visionario con pensamiento estratégico.
3 Capacidad de articular a empresas, gobierno y sociedad civil.
3 Fuerte compromiso con la educación tecnológica y el desarrollo social.
3 Pionero en la adopción de tecnologías emergentes como la realidad aumentada.
3 Habilidad para articular alianzas entre sector público, privado y académico.
3 Comprometido con la formación de talento digital inclusivo, orientado al impacto social y al fortalecimiento de capacidades en regiones estratégicas.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 AMEDIGITAL se integró al Consorcio de Asociaciones de Tecnología.
3 Implementación de programas educativos en IA con UNICEF y empresas tecnológicas globales.
3 Consolidación de alianzas con gobiernos estatales en Guanajuato, Querétaro y Jalisco.
3 Lanzamiento e implementación de proyectos de inclusión digital con enfoque en mujeres, comunidades rurales y exreclusas.
3 Fortalecimiento de alianzas institucionales con gobiernos estatales, organismos multilaterales y universidades.
3 Participación destacada en foros sobre inteligencia artificial y transformación digital. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Cierre de brechas tecnológicas para las Pymes mexicanas.
3 Evitar una economía digital fragmentada por desigual acceso a IA.
3 Fortalecer la conectividad en zonas con infraestructura deficiente.
3 Desarrollo de marcos éticos y normativos para uso responsable de IA.
3 Acelerar el desarrollo de talento en tecnologías emergentes ante la expansión de la inteligencia artificial.
3 Fijar la ruta y visión del futuro tecnológico de México en conjunto con el Consorcio de Asociaciones de Tecnología.
3 Ampliar la cobertura nacional de los tres programas clave de inclusión y capacitación digital en ejecución.
36. CARLOS ALEJANDRO ROMO ALMAGUER
IT Director
Teleperformance
Ingeniero Mecatrónico
FORMACIÓN ACADÉMICA:
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Director de IT en Teleperformance I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Centralización de equipos de trabajo de tecnología hacia 3 países.
3 Definición y transformación de métricas operativas en materia de tecnologías de información.
3 Definición de planes de carrera de los equipos de trabajo a mediano y largo plazo.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Alinear la tecnología con los objetivos del negocio.
3 Promover innovación dentro de la organización.
3 Siempre presente y cerca del negocio.
3 Traducir conceptos técnicos en termines de negocio.
III. FACTORES PERSONALES
3 Curiosidad y aprendizaje continuo.
3 Pensamiento crítico.
3 Resiliencia y tolerancia a la incertidumbre.
3 Conocimiento de tecnología.
3 Capacidad de ejecución.
3 Orientación al cliente.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Arranques de nuevos negocios sin incidentes.
3 Homologación de procesos entre áreas de soporte y países.
3 Toma de decisión de proyectos a largo plazo que beneficiaran la estabilidad y rentabilidad del negocio.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Adopción efectiva de la IA en el mundo del BPO.
3 Mantener mitigados riesgos de seguridad sin descuidar la rentabilidad ni estabilidad del negocio.
3 Gestión de talento digital.
Director Ejecutivo de Sistemas GMX Seguros
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Ing. En Sistemas Electrónicos con MBA en Negocios Digitales y Dr. Honoris Causa por parte del Claustro Doctoral.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
36 años de experiencia en áreas de Desarrollo de Sistemas, Infraesctructura de redes y servidores, Administración de proyectos, Data Center, consultoria de sistemas, migracion de sistemas, BI, RPA, IA y Seguridad de la Información en sectores Financieros, Industria, Telecomunicaciones y Seguros.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Lideró la transformación digital del negocio al incorporar cerca del 90% de los procesos operativos a un sistema core empresarial. Esto se logró mediante la migración del sistema heredado SER, limitado y segmentado, hacia una plataforma ERP integral, que permitió establecer una única fuente de verdad y facilitó la implementación de herramientas de Inteligencia Empresarial para toda la organización.
Posteriormente, se desarrollaron sistemas satélites para cubrir procesos que el ERP no contemplaba originalmente. Estos se integraron a través de web services y APIs, asegurando trazabilidad y automatización transversal.
El siguiente paso fue transformar digitalmente los canales de cotización y emisión para agentes, acelerando así el crecimiento comercial sin aumentar proporcionalmente la plantilla operativa.
La atención en siniestros pasó de 30 días a menos de 5 días haciendo eficiente el trámite de reclamaciones e incrementando la satisfacción del cliente.
II. FACTORES CUALITATIVOS
Su trabajo consiste en transformar la tecnología en una ventaja ética, estratégica y humana para el negocio del seguro. Lidero iniciativas que no solo buscan eficiencia operativa, sino que impulsan una cultura de innovación, gobernanza de datos y confianza digital.
Se ocupó de asegurar que cada proyecto tecnológico, desde la infraestructura y la ciberseguridad, hasta la inteligencia artificial y la experiencia del cliente, contribuya a que GMX Seguros sea más ágil, más seguro y cercano a sus asegurados.
En esencia, su rol no es sólo técnico: es generar condiciones para que la tecnología no reemplace a las personas, sino que las potencie; que no complique el negocio, sino que lo ilumine.
Su rol pasó de ser técnico y de servicio a ser un rol estratégico para el negocio. III. FACTORES PERSONALES
Ingeniero en sistemas con más de 36 años de experiencia en tecnología, telecomunicaciones, desarrollo, ciberseguridad e infraestructura. A lo largo de su trayectoria ha tenido el privilegio de liderar la transformación digital de GMX Seguros, migrando un sistema legado hacia un ERP integral, incorporando cerca del 90% de los procesos a una arquitectura moderna, interoperable y segura.
Su trabajo siempre ha estado enfocado en generar impacto real: logramos que GMX multiplicara por ocho sus ingresos en una década, manteniendo eficiencia operativa, reduciendo los cierres contables de 30 a 10 días, y fortaleciendo las capacidades comerciales sin aumentar desproporcionadamente la estructura organizacional.
Ha sido reconocido como CIO Top 100 México en múltiples ocasiones (2018, 2019, 2021, 2022, 2023 y 2024), CIO más innovador por Celent e IIR en el 2020, y recientemente ganador del Laserfiche Run Smarter Award para Latinoamérica en 2025. También he sido distinguido como uno de los principales CSOs y CISOs del país y la región por diversas organizaciones.
Fue presidente del Comité de Tecnología de la AMIS entre 2021 y 2024 y soy miembro activo desde 2017. Paralelamente, ha impartido talleres sobre innovación, inteligencia de negocios, comunicación intergeneracional, y equipos de alto desempeño. Recibí el título de Doctor Honoris Causa por el Claustro Doctoral, lo que reafirma el compromiso con el conocimiento, la ética profesional y la formación de nuevas generaciones IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Se concluyó la actualización de la norma ISO/IEC 27001:2022, permitiendo a GMX operar bajo un marco de gestión de seguridad de la información más robusto, alineado con las mejores prácticas internacionales y adaptado a las necesidades actuales del negocio asegurador.
3 Se incorporó el desarrollo Low-Code como acelerador estratégico, lo que permitió habilitar una nueva línea de negocio en tiempo récord: menos de tres meses desde la concepción hasta la operación, reduciendo significativamente los tiempos de entrega sin comprometer la calidad ni la seguridad.
3 Se ampliaron las capacidades del RPA (automatización robótica de procesos), integrando nuevos flujos que incrementaron el volumen de emisiones automatizadas y redujeron la carga operativa del personal, quien ahora se enfoca en la atención personalizada de negocios de mayor complejidad.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
1. Gobernanza avanzada de la Inteligencia Artificial Implementar un marco interno de gobernanza de IA que asegure trazabilidad, aplicabilidad y alineación ética en el uso de modelos de IA generativa y predictiva, especialmente en procesos como suscripción, siniestros y detección de fraude.
2. Evolución hacia arquitectura de microservicios e integración escalable Iniciar o consolidar la transformación de la arquitectura tecnológica hacia microservicios y APIs desacopladas, para lograr una plataforma más ágil, modular y preparada para escalar digitalmente nuevos productos o integraciones externas (Insurtech, reaseguradoras, brokers).
3. Automatización inteligente del ciclo completo del seguro Pasar de automatización de tareas a automatización inteligente por proceso, integrando RPA con IA, OCR y decisiones autónomas en backoffice (endosos, renovaciones, conciliaciones contables, etc.), liberando capacidad para tareas de mayor valor humano.
38. ROGELIO SÁNCHEZ CORONA
Chief Information Officer (CIO)
Grupo Tres Marías
FORMACIÓN ACADÉMICA:
Ingeniero en Sistemas Computacionales y en MBA
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Durante más de 20 años, ha sido CIO de Grupo Tres Marías, una empresa líder en el mercado inmobiliario por su calidad y prestigio.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción del 60% en los tiempos de atención al cliente gracias a la implementación de bots con IA.
3 Incremento del 40% en la eficiencia de los procesos de ventas y postventa.
3 Automatización de +80% de las interacciones recurrentes con clientes, integradas al CRM y ERP de la empresa.
3 Atención digital 24/7 sin necesidad de incrementar personal operativo.
3 Reducción del 30% en amenazas de ciberseguridad al implementar al consejo interno de ciberseguridad con políticas y plan de cultura cibernética.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Transformó el servicio al cliente en un canal digital robusto y proactivo.
3 Posicionó a Grupo Tres Marías como un referente tecnológico en el sector inmobiliario.
3 Fortaleció la cultura digital interna, promoviendo la adopción de herramientas tecnológicas en todos los niveles de la empresa.
3 Mejoró la percepción de marca gracias a la experiencia fluida del cliente. III. FACTORES PERSONALES
3 Enfocado en innovación constante, con visión estratégica de largo plazo.
3 Líder orientado a resultados y formación de equipos de alto desempeño.
3 Reconocido entre los 100 Mejores CIO de México 2023 por Mundo Ejecutivo en la categoría de Experiencia del Usuario.
3 Durante más de 10 ocasiones ha logrado llevar a Grupo Tres Marías a ser reconocido como una de las empresas más innovadoras de México por la revista Netmedia.
3 Una revista de negocios lo nombró genio de la transformación digital en 2024.
3 Gran habilidad para traducir necesidades de negocio en soluciones tecnológicas concretas.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
1. Consolidación de un ecosistema digital de atención al cliente basado en IA.
2. Integración de canales de mensajería directa a los sistemas internos (CRM-ERP).
3. Rediseño de la arquitectura tecnológica para mejorar la escalabilidad.
4. Generación de inteligencia generativa con analítica predictiva para proyección del área de ventas.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Integración de nuevas tecnologías como machine learning para predicción de demanda.
3 Asegurar la ciberseguridad de los nuevos canales digitales.
3 Migrar a una infraestructura cloud más ágil y eficiente.
3 Mantener la cultura de innovación tecnológica en crecimiento constante.
3 Implementar inteligencia artificial generativa y modelos de machine learning (evidencia fotográfica) para evaluar automáticamente las solicitudes de posventa en inmuebles.
39. CARLOS FRANCISCO SÁNCHEZ FANJUL
Director de Transformación Digital Organización Soriana FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniería Cibernética y en Sistemas Computacionales
3 Maestría en Administración con Especialidad en Estrategia
3 Diplomado de Habilidades Gerenciales
3 Design Thinking at Singularity University EXPERIENCIA PROFESIONAL:
30 Años de carrera en Tecnología, Transformación de Negocios y Adopción de Estrategias Digitales, 26 de los cuales estuvo en la Industria Cervecera colaborando primero en Grupo Modelo y posteriormente en AB-Inbev al momento de la fusión de ambas empresas, llegando a ser el Vicepresidente de Solutions (Tecnología + Servicios de Negocio) para la zona de Middle Americas (Región Norte de Latinoamérica: México, Colombia, Perú, Ecuador, Centroamérica y Caribe)
En Mayo de 2020 se incorporó a Organización Soriana como CIO/CTO, siendo responsable de la Estrategia Tecnológica de Soriana así como de los Negocios Digitales (soriana.com, APP Soriana y cityclub.com.mx) así como del Marketing Digital de la compañía. I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción de la obsolescencia tecnológica en más del 90% a través de un programa de renovación sustentable de todos los componentes tecnológicos utilizados en sus Tiendas y Centros de Distribución.
3 Gestion del inventario en línea para +200 mil componentes tecnológicos distribuidos en todos los centros de trabajo de la compañía
3 Más de mil equpos de Autocobro operando en 190 tiendas alcanzando altos niveles de transaccionalidad y siendo una opción muy bien evaliada por nuestros clientes.
3 Lanzamiento de la nueva plataforma de Facturación para clientes en línea en soriana. com, logrando más de 15 mil facturas diarias generadas por nuestros clientes
3 99.99% disponibilidad de RED WAN y LAN en Tiendas y CEDIS, así como en toda la plataforma de pagos con tarjeta y corresponsalías.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Incrementamos el alcance de la Certificación ISO27001 incluyendo la mayoría de las plataformas tecnológicas de Soriana.
3 Consolidación de DataCenters en la nube de AZURE.
3 Lanzamiento del APP City Club para los socios del club de precios, logrando rápidamente escalar en el número de clientes que realiza pendidos en esta plataforma.
3 Ampliamos la cobertura de la plataforma de BI (PowerBI +´Synapse) a las áreas de Logística y eCommerce.
3 Liberación del primer Centro de Distribución operando con BY WMS en Villahermosa.
3 Implementación de un modelo de Machine Learning para mejorar la gestión de producto en Anaquel en todas las tiendas de autoservicio.
3 Mejorar la estabilidad de los procesos core de la compañía, con un enfoque de reingenríoa de proccesos, una adecuada gestión del cambio y aplicación de tecnología. III. FACTORES PERSONALES
3 Enfoque 100% en VALOR al negocio, cuidando que se logre una Transformación del Negocio sin Disrupción a las operaciones de la compañía.
3 Proceso de Gestión de Prioridades basado en metodologías AGILE y palancas de valor que nos lleve a focalizar en las cosas que más rapidamente puendan entregar un valor a la compañía.
3 Mantener una estructura plana con liderazgos claros y gente enfocada en “hacer”, donde la visión sea principalmente Generar Capacidades de Negocio que permitan a la compañía Innovar.
3 Liderazgo orientado a habilitar a la gente para formar grupos enfocados en el logro de objetivos específicos.
3 Definir Objetivos SMART para el equipo, ayudando a orientar los esfuerzos en el sentido correcto.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 El proceso de AGILE de desarrollo en plataformas de Punto de Venta, eCommerce y en las APPs de Operación en Tienda permitieron incorporar nuevos escenarios de negocio continuamente que habilitaron nuevos esquemas promocionales, opciones de pago, benefciós al programa de lealtad y procesos enfocados a la ejecución en tienda. Todo esto derivó en lograr alcanzas las ventas y el crecimiento que la empresa reportó.
3 Incorporamos tecnologías que nos permiten agilmente conciliar todas las operaciones diarias con los bancos y proveedores de servicios evitiando tener problemas que impacten los ingresos de la compañía.
3 Mantener un control del Gasto recurrente en Tecnología en relación al as ventas muy competitivo sin demeritar la calidad de los servicios tecnológicos y la operación de todas las plataformas.
3 Lograr que los niveles de Ciberseguridad se mantengan en niveles altos que protejan los ingresos y los activos de la compañía evitando y conteniendo los ataques de entidades externas.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Mantener la ruta de la Transformación Digital de Soriana con los tres pilares definidos: Mejorar la Experiencia del Cliente Omnicanal, Generar la Mejor Experiencia de Trabajar en Soriana para todos los colaboradores y buscando que la empresa tenga una visión de largo plazo Sustentable y Sostenible.
3 Incorporar más proyectos de IA en procesos clave de las tiendas y del área Comercial/ Logística.
3 Definir el rumbo de la plataforma ERP para los siguientes años.
40. XAVIER SERRES ESCODA
CIO NORTH LATAM & CUSTOMER SOLUTIONS AMERICAS PRODUCT GROUP LEADER DANONE
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero Técnico en informática de Sistemas. UPC - Barcelona
3 Postgraduado en Dirección de Sistemas de información. ICT - Barcelona
3 Executive MBA. EADA - Barcelona
3 CIO Advanced Program. ESADE – Barcelona
3 Postgraduado en Estrategia de Negocios Digitales. Emeritus – Columbia – MIT. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Desde el año 2000, desarrollando una dilatada experiencia en Danone donde ha actuado en roles Globales participando en la creación y después dirigiendo un centro de excelencia de BI para el Grupo Danone entre 2001 y 2011, y en roles de dirección de IT en varios mercados. En este apartado, fue director de IT para Africa y Middle East entre 2010 y 2014, director de IT en Brasil entre 2014 y 2023, y desde entonces director de IT en North Latam con base en México.
3 Desde 2022, compaginando los roles de dirección de IT con responsabilidades regionales a nivel Américas liderando tribus agiles en el área de Consumidor primero y de Clientes en la actualidad.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción de las pérdidas de producto finalizado hasta el 2% en Brasil, con la implantación de Deep Learning para el cálculo de pedido sugerido.
3 Reducción del costo de IT en 17% a través de internalización de sistemas externos o de consultores.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Transformación a través de la tecnología en mercados emergentes, generando sinergias entre ellos.
3 Innovador. Curioso y atento para traer innovación tecnológica a los mercados donde opero.
3 Motor de cambio para el mindset de las áreas de IT que lidero, elevando el nivel de autoexigencia y de proximidad con las áreas operativas.
III. FACTORES PERSONALES
3 Capacidad de interactuar en ambientes culturales diversos.
3 Equilibrio entre el foco a la entrega de los objetivos y el cuidado para los equipos, consiguiendo detectar y desarrollar talentos en varios mercados.
3 Genuinamente involucrado en la gestión de la diversidad, promoviendo la equidad de género en los equipos, pero también la diversidad de capacidades. En este sentido, he promovido la integración de roles neurodiversos en varios países y soy miembro del board consultivo de Specialisterne Brasil, enfocada en la integración de estos roles en el mundo laboral.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Reestructuración del equipo de IT para dotarlo de las capacidades requeridas para la transformación del negocio en México y en la región.
3 Reorganización y entrega del mayor proyecto transformador para la fuerza de ventas en México (One Digital Tool), impactando a más de 3500 empleados, creando un máster data único de clientes en el mercado, digitalizando el proceso de entrega en el canal tradicional y actualizando la infraestructura en más de 50 Centros de distribución.
3 Diseño del roadmap de transformación para 2025-2027 revisitando las capacidades actuales para disponibilidad de una visión mercado que simplifique y armonice la propuesta de procesos y sistemas por categorías.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Estructurar el programa de transformación 2025-2027 con entregables a partir de Q1 2026. Este programa de transformación debe ser la base para para la implantación de analíticos avanzados.
3 Diseñar la propuesta tecnológica que haga evolucionar el Delivery actual en el canal tradicional hacia la omnicanalidad.
41. CHEN YUSEN
Chief Executive Officer
Alibaba Cloud FORMACIÓN ACADÉMICA: Zhejiang University Bachelor’s Degree EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Gestionar Alibaba Cloud en Latinoamérica para impulsar el crecimiento del negocio y la expansión del mercado.
3 Gestionar la alianza global para Alibaba Cloud.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Expansión del mercado en Latinoamérica, abriendo la primera región de nube de Alibaba Cloud en México.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Fomentó una cultura de innovación dentro de Alibaba Cloud, impulsando la adopción de tecnologías emergentes como IA y cloud computing.
3 Fortaleció la comunicación y la colaboración entre equipos técnicos y comerciales, lo que mejoró la entrega de soluciones personalizadas a los clientes.
3 Implementó programas de capacitación y desarrollo profesional que elevaron el desempeño del equipo
3 Mejoró la percepción de Alibaba Cloud en la región, consolidándola como una marca líder en soluciones de tecnología avanzada.
III. FACTORES PERSONALES
3 Emprendedor desde joven, fundó Chatin Technology a los 23 años, empresa reconocida como “High-tech” y “Gazelle Enterprise”.
3 Reconocido por una revista de negocios en China como líder innovador.
3 Liderazgo transformacional con enfoque en crecimiento regional y adaptación cultural.
3 Puente estratégico entre el ecosistema tecnológico chino y las necesidades del mercado latinoamericano.
3 Visión a largo plazo, resiliencia y capacidad para escalar empresas tecnológicas en entornos complejos.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Establecimiento de más de 10 alianzas estratégicas con bancos, fintechs y e-commerce.
3 Lanzamiento de soluciones regionalizadas en IA
3 Capacitación a partners tecnológicos locales, impulsando el ecosistema.
V.PRINCIPALES RETOS 2025
3 Acelerar la adopción de IA generativa en empresas de la región.
3 Competir con gigantes cloud mediante diferenciación estratégica y valor local.
3 Fortalecer la confianza en seguridad, privacidad y soberanía de datos.
3 Desarrollar talento tecnológico local mediante programas de formación.
3 Promover la sostenibilidad en la infraestructura tecnológica.
42.
Director de Innovación y Transformación Empresarial en Pfizer México Pfizer México
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Licenciatura en Administración de Empresas en la Fundación Armando Alvares Penteado (FAAP) de Sao Paulo, Brasil.
3 Maestría en Gestión de Marketing por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing (ESPM), Sao Paulo, Brasil.
3 Maestría en Marketing Internacional por la EADA Business School, Barcelona, España.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Con más de 16 años de experiencia, 12 de ellos liderando equipos en la creación y ejecución de estrategias centradas en el cliente y la transformación de negocio y digital, cuento con una sólida experiencia en marketing, transformación digital, innovación, omnichannel, marca, gestión y desarrollo de proyectos:
3 Pfizer
Director de Innovación y Transformación Empresarial (desde diciembre de 2022).
3 Zoetis
Director de Estrategia y Transformación Digital para Latinoamérica y Canadá en (20192022).
3 Sanofi
Digital y Multicanal y Digital l Latam (2015-2019).
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Cuando hablamos de innovación y transformación se trata de un tema nuevo en la industria farmacéutica.
Su incorporación a Sanofi tuvo como objetivo transformar el modelo go to market, integrando soluciones digitales y herramientas centradas en la experiencia del cliente, médicos, pacientes, distribuidores, es decir, toda la cadena de valor. Buscaban acelerar la forma en que interactuaban con ellos, mejorando su experiencia y ampliando su alcance. Lideré la implementación del primer modelo híbrido go to market en Sanofi, combinando atención presencial con canales digitales. Estuvo al frente de un equipo de aproximadamente 190 personas: 120 en Brasil, 70 en México y comenzando operaciones con 20 en Panamá. Este equipo generaba ventas promedio de entre 5 y 6 millones de dólares por portafolio de productos.
Además, incorporan inteligencia artificial para mejorar la calidad de los datos de clientes y pacientes. Lograron aumentar en 48% la calidad de la información, lo que permitió reducir en casi 70% el costo por llamada realizada por nuestros representantes.
En Zoetis, la experiencia fue más regional, con un enfoque claro en eficiencia de costos, especialmente en procesos de automatización de marketing y simplificación de la gestión de medios. Estuve a cargo de América Latina, así como de algunos mercados internacionales y Canadá.
En términos de eficiencia, sólo en medios publicitarios logramos un ahorro de aproximadamente 10%, lo que se traduce en casi 5 millones de dólares mensuales a nivel regional.
En Pfizer, lideré el relanzamiento de la plataforma Pfizer Pro, dirigida a profesionales de la salud. En los primeros cuatro meses, aumentaron en un 50-60% la cantidad de médicos que visitan la plataforma y logran un crecimiento del 250% en el nivel de engagement en 2023. Este tipo de iniciativas permiten democratizar el acceso a la información y, en consecuencia, a la salud, al poner recursos relevantes al alcance de todos.
Otra iniciativa en Pfizer es el Innovation Funnel, en 2024 con el cual buscan transformar la forma en que las personas proponen ideas e iniciativas y los acercan el ambiente de open Innovation. Funciona como una especie de Shark Tank interno: invitan a todos los colaboradores, sin importar su nivel jerárquico, a presentar sus propuestas ante el equipo directivo. De cada sesión, seleccionamos tres ideas que se elevan hasta los Country Managers. Si alguna es priorizada, se ejecuta. En los últimos años fueron más de 150K USD invertidos en diferentes iniciativas en parcería con Startups y empresas digitales que hacen parte del ecosistema de Salud.
Por otro lado, En Pfizer, uno de los retos más urgentes ha sido enfrentar la desinformación médica, impulsada por la circulación masiva de contenido no verificado en plataformas digitales. Ante esta realidad, lideran el relanzamiento de Pfizer Conmigo, una plataforma diseñada para ofrecer información médica confiable, validada por expertos, y adaptada a los hábitos actuales de consumo digital. Más que una plataforma informativa, Pfizer Conmigo
representa un paso hacia la alfabetización en salud y el empoderamiento del paciente. Con más de 1MM visitas desde su relanzamiento, esta iniciativa busca cerrar brechas, fomentar decisiones informadas y democratizar el acceso a la salud en México, abriendo camino a su expansión en otros mercados de América Latina.
Acompañando las tendencias del mercado en los últimos años fueron capaces de introducir AI en los procesos de Pfizer. Actualmente tienen proyectos enfocados en hyper segmentación, promoción médica y etc. Así como una actualización de la infra estructura Tecnología de marketing.
II. FACTORES CUALITATIVOS
El principal indicador cuantitativo y cualitativo en cualquier estrategia es el NPS (Net Promoter Score), ya que refleja directamente la experiencia del cliente. En Sanofi, alcanzó un NPS cercano a 80, uno de los más altos del sector, lo que indica una experiencia sumamente positiva. En Zoetis, llegaron a 75, una cifra también destacada dentro de la industria farmacéutica. Actualmente, en Pfizer, estamos en 76, tras el último survey.
El NPS es, en esencia, un reflejo de la calidad del vínculo que construyeron con sus clientes. Cuando hablamos de innovación y transformación, se refieren precisamente a generar una cultura donde se incentive la creación de nuevas ideas y modelos, se fomente la toma de riesgos y se promueva la mejora continua, siempre con el cliente como eje central.
En estos procesos, la capacidad de influir es clave. La transformación solo es posible si los equipos la hacen propia. No se puede imponer una cultura; debe tener sentido y resonar con las personas.
Lo que distingue a Pfizer de otras empresas en este ámbito es que el impulso hacia la transformación fue un movimiento top-down, proveniente directamente del área global. Desde el inicio, hubo claridad sobre la visión y el tipo de cambio que se buscaba, sin necesidad de una ruptura previa.
El principal reto era abrir espacio para que lo digital fuera visto como una herramienta aliada, no como una amenaza. Existía cierta resistencia y temor, especialmente frente a temas como la automatización, la inteligencia artificial y su posible impacto en los puestos de trabajo.
El enfoque ha sido transformar esas ideas en acciones concretas, bajo la filosofía de Be Bold. Se trata de demostrar cómo la tecnología puede ayudarnos a ampliar el acceso —a través de estrategias de affordability— y a democratizar la salud mediante innovación y transformación real.
En las otras compañías, el cambio cultural fue más radical, más fundacional. En Pfizer, el desafío ha sido demostrar que sí es posible: probar que innovar genera resultados y que se puede avanzar sin temor.
III. FACTORES PERSONALES
Uno de los principios del Blueprint de Pfizer afirma: “Execution Makes the Difference”. Desde la perspectiva, esto implica que un CIO no puede liderar sin haber vivido de cerca los procesos que está llamado a transformar.
Creo firmemente en el liderazgo basado en el servicio. Para mí, un líder no debe estar desconectado de la operación ni dirigir desde la distancia. Un verdadero líder servidor está ahí para apoyar a su equipo, no para ser servido por él.
En una posición como esta, no tengo reparos en involucrarme directamente en la parte táctica y operativa. Lo hago para comprender a fondo los procesos, identificar oportunidades, escuchar activamente y captar el contexto real en el que se desenvuelve el equipo. Además, estoy convencido de que el enfoque de un líder en tecnología debe estar centrado en las personas, no en las herramientas. La tecnología por sí sola no tiene valor si no está al servicio de quienes la usan. No se trata de acumular innovaciones o gadgets de última generación, sino de generar verdadero impacto a través de las relaciones y el entendimiento humano.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Lanzamiento de la plataforma Pfizer Conmigo, desarrollada en México y posteriormente exportada a otros países de América Latina como Colombia, Chile y Costa Rica. Incremento en la adopción de herramientas de inteligencia artificial en los procesos internos. Actualmente, distintos equipos dentro de Pfizer, como el área de marketing, ya las utilizan en su operación diaria para optimizar sus actividades.
Nuevas alianzas con empresas del ecosistema de salud, que permiten acortar la jornada del paciente para acceder a servicios médicos.
Implementación de nuevos canales de comunicación, como WhatsApp, en campañas e iniciativas de marketing.
Aplicación de metodologías ágiles de trabajo, promoviendo una cultura de innovación y mejora continua.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
En el ámbito tecnológico, la conversación sobre seguridad es constante. Toda tecnología se desarrolla con un propósito específico, pero no puede evitar que algunos individuos la utilicen con fines dañinos.
La inteligencia artificial ha evolucionado más allá de los modelos generativos. Hoy, los sistemas toman decisiones, interactúan con otros sistemas y ejecutan tareas complejas sin intervención humana directa. El reto no es solo técnico, sino ético: ¿cómo garantizan que actúen alineadas con los valores de su organización?
Otro reto fundamental es el del talento. Necesitan formar profesionales capaces de comprender tanto los aspectos técnicos como su aplicación estratégica y ética al negocio. En la actualidad, estan generando perfiles cada vez más especializados, pero los modelos organizacionales tradicionales no siempre favorecen la colaboración entre áreas. Por eso, las empresas más avanzadas están promoviendo entornos colaborativos donde los especialistas puedan trabajar en conjunto, complementando sus conocimientos. El desafío, entonces, no es solo formar este tipo de talento integral, sino también retenerlo. Son perfiles escasos y altamente demandados, lo que genera una competencia feroz por atraerlos y mantenerlos comprometidos.
43. ARTURO ADRIÁN VALENCIA PALAFOX
CIO
Grupo Presidente
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Lic. En Informática con especialidad en computación por UPIICSA IPN.
3 Maestría en Administración por la Escuela Comercial Cámara de Comercio.
3 Consultor certificado SAP
3 Diplomados de administración de proyectos y ECR (Efficent Customer Relationship) por el TEC de Monterrey.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 34 años liderando el área de TI en empresas como Grupo ICA, Telmex, Grupo Gigante (Gigante, Super Precio, PetCo, Grupo Inmobiliario, Home Store, Office Depot México y Centroamérica), Grupo Presidente.
3 18 años a nivel Dirección
3 Experiencia en las industrias de Telecomunicaciones, construcción, inmobiliaria, Consultoría y Retail.
3 Experiencia implementando y operando plataformas como ERP SAP, Oracle mercaderías, Salesforce, Manhattan, Teradata, Puntos de venta IBM, NCR, Toshiba, Micros, xStore, Symphony, SAP eCommerce B2C y B2B, Business intelligence SAP BW, Power BI, Cognos, Google BigQuery.
3 Implementación de CDPs y aplicaciones prácticas con Al. I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Reducción del costo de TI mínimo del 10% año tras año en la gestión en Grupo Gigante de 2007 a 2012.
3 Generación de ingresos exponencial al implementar la plataforma de eCommerce en Office Depot y PetCo, llegando hasta los $1,500 Mdp en suma en ambas empresas.
3 Reducción de costos de TI por más de 30 mdp en Office Depot al reemplazar 8 sistemas por un ERP en 5 países de Centroamérica, ahorros por concurso de servicios de proveedores (timbrado,autorización bancaria, soporte en sitio y consultorías).
3 Reducción de faltantes e incremento en ventas del 18% en 20 tiendas con pilotos de AI para gestión de inventarios.
3 Reducción del costo de Business Intelligence en $6 Mdp por 3 años al implementar google BigQuery como plataforma corporativa de analíticos.
3 Reducción de costos en Data Center al migrar a una facilidad memor y acompañar la migración a nube e implementar aplicaciones open source por $12 Mdp en 4 años.
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Simplificación de la arquitectura tecnológica en 5 países de Centroamérica (Office Depot) al reemplazar 8 sistemas con un ERP para empresas medianas y pequeñas (NetSuite).
3 Mejora en costos y niveles de servicio al concursas y reemplazar soluciones onpremise por servicios administrados en nube (timbrado, autorización bancaria, intranet, soporte a tiendas, BI, CRM, Order Management).
3 Foco en el cliente con la implementación del programa de lealtad, suscripciones en punto de venta y en línea, CDP para concentrar el conocimiento de los clientes en un solo punto y soportar campañas de marketing personalizado.
3 Portafolio ampliado de formas de pago tanto en línea como en POS para satisfacción del cliente y aumento de conversión.
3 Mejorar la toma de decisiones y la cultura de gestión basada en datos con la implementación de la plataforma de BI con Google BigQuery
3 Renovación tecnológica de más de 2 mil POS, aplicativos centrales, componentes de comunicaciones, back Office e implementación de PCI para evitar multas, incumplimientos regulatorios y pérdida de ventas por falta de continuidad en servicios.
3 En Grupo Presidente, soporte a esquemas de colaboración con el uso de la suite de Office 365, soporte a la cultura de OKRs y aprovechamiento de copiloto para incremento de la productividad.
3 Incremento de productividad con la implementación de IA en diversos procesos de negocio.
III. FACTORES PERSONALES
3 Alta capacidad para adaptarse a cambios y mantener la productividad y valor para el negocio
3 Entrega de operaciones a Soriana luego de la venta de Gigante
3 Soporte tecnológico para el desarrollo de nuevos negocios (Grupo Inmobiliario, PetCo,
Home Store, AlignPro)
3 Considerado para grandes proyectos y transformaciones digitales
3 Implementación de SAP Retail
3 Implementación de Oracle Mercaderías
3 Reemplazo de +2,000 POS
3 Implementación de eCommerce para Office Depot y PetCo
3 Renovación tecnológica y transformación digital en Office Depot
3 Transformación digital y evolución tecnológica en Grupo Presidente
3 Alta comprensión de procesos de negocio de las diferentes áreas en empresas de Retail, Inmobiliarias, Construcción, producción.
3 Alta orientación al soporte tecnológico para la toma de decisiones
3 Gran capacidad de autoaprendizaje y aplicación práctica de nuevas tecnologías (RPA, IA, CDP, Big Data, Edge Computing, gemelos digitales, cloud, open source)
3 Fuerte capacidad de liderazgo de grandes equipos y alineación tecnológica y estratégica con el negocio.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Habilitado de POS móvil para reducir tiempo en filas y promover el catálogo extendido.
3 Autoservicio con auto cobró en tiendas modelo para servicentro (copias), para mejorar el nivel de servicio a clientes.
3 Soporte a campañas de marketing segmentadas y personalizadas a través de uso del CDP.
3 Extensión de la plataforma de analíticos a la dimensión de clientes para soportar la estrategia de poner al cliente al centro de la toma de decisiones.
3 Recertificación de PCI por 4 años consecutivos.
3 RPA para el alta masiva de productos en Oracle.
3 Implementación de tiendas piloto con gestión de inventarios con plataforma de IA Anastasia.
3 Implementación de order broker de Oracle para la gestión omnicanal de órdenes de compra de clientes (pedidos).
3 Estabilización del ERP NetSuite en 5 países de Centroamérica. V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Center, soporte
3 Implementación práctica de herramientas de AI para call a usuarios y analíticos en Grupo Presidente.
3 Normar el uso de aplicaciones de AI.
3 Actualización de tecnologías incluyendo el ERP para incrementar la productividad y reducir costos operativos (reducción de plantillas, reducción de tiempos de operación, reducción de costos de pertenencia, incremento de ingresos).
3 Integración de servicios externos a través del uso de APIs para ganar capacidades funcionales que redituen en mejora al nivel de servicio de los huéspedes y comensales.
3 Mejorar los programas de lealtad modernizando las plataformas y aplicaciones involucradas, logrando sinergias y aumentando la rentabilidad del programa.
3 Fortalecer la estrategia de Ciberseguridad
3 Redefinir la estrategia de TI para los próximos años en consideración del plan de migración a nube, aprovechamiento de Open Source, IA, RPAs, plataformas de BI con foco en el cliente y nuevas capacidades del ERP SAP.
44. DANIEL ZAVALZA TORRES
Chief Technology Officer Capgemini
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero en Ciencias Computacionales por el Instituto Tecnológio de Villahermosa
3 Estudios por el ICAMI, Centro de Formación y Perfeccionamiento Directivo EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Alto ejecutivo de negocios y TI especialista en plataformas de datos, con amplia experiencia y una carrera que abarca diversas geografías, incluyendo América, Europa y Asia-Pacífico. Ha trabajado con empresas de primer nivel como FEMSA, CEMEX, Disney, Experian y Dassault Systèmes, enfocándose en soluciones de plataformas de datos e infraestructura de TI.
Actualmente, como Chief Technology Officer en Capgemini, lidera la tecnología y la innovación, además de contar con un sólido conocimiento en servicios en la nube y seguridad de TI.
Daniel es reconocido por su liderazgo en construir equipos de alto rendimiento y fomentar culturas colaborativas.
I. FACTORES CUANTITATIVOS
Bajo su liderazgo como CTO, ha logrado una transformación tecnológica que se traduce en resultados cuantitativos sobresalientes para la organización. Durante su gestión ha contribuido a los siguientes resultados:
En 2024 los ingresos totales aumentaron un 28%,esto es un incremento del 100% contra 2023 donde el crecimiento fue del 14%, reflejando una estrategia efectiva de digitalización orientada al crecimiento.
Asimismo, ha impulsado mejoras significativas en rentabilidad: Incremento de 3.9 puntos porcentuales en el margen de contribución (CM MR%) y de 4.7 puntos en el margen operativo bruto (GOP MR%). También logró un crecimiento en ventas de un 46% año contra año (2023-2024).
Estos logros consolidan su perfil como un referente en la aplicación estratégica de tecnología para generar valor de negocio, posicionándolo como un candidato sólido para ser reconocido entre los 50 hombres de tecnología más influyentes de México. II. FACTORES CUALITATIVOS
Ha contribuido a lograr que la región Norte de Latinoamérica se consolide como la región de Capgemini más grande de Latinoamérica, y la de mayor crecimiento a nivel global en 2024. Desde una visión cualitativa, su gestión como CTO ha sido clave para posicionar a Capgemini Norte de Latinoamérica como una región referente en innovación, desarrollo de talento y cultura organizacional.
En 2024, se impulsó una agenda de capacitación robusta, reflejo del enfoque en el crecimiento profesional continuo y la democratización del conocimiento tecnológico. Gracias a esta iniciativa, Capgemini México fue recertificada como Great Place to Work® por tercer año consecutivo, consolidando una cultura de inclusión, bienestar y alto desempeño. A través del lanzamiento de Iniciativas como Eleva Lo Posible, se mostraron casos tangibles de IA aplicada al negocio. Gracias a ello se aceleró la adopción de tecnologías emergentes con impacto real, posicionando a la región como un catalizador de transformación digital.
III. FACTORES PERSONALES
Lo que distingue de manera sobresaliente al CTO de Capgemini Norte de Latinoamérica es su capacidad única para combinar visión estratégica con ejecución técnica rigurosa, siempre con un enfoque centrado en las personas. Su liderazgo se caracteriza por impulsar resultados de negocio medibles a través de la innovación tecnológica, perder de vista el desarrollo humano y la creación de culturas organizacionales resilientes.
Con una mentalidad orientada al crecimiento continuo, ha fomentado entornos de aprendizaje donde la capacitación constante y la colaboración son pilares clave. A nivel profesional, Daniel Zavalza destaca por su dominio en inteligencia artificial, transformación en la nube y gobierno tecnológico, mientras que, en lo personal, su cercanía con la gente, su compromiso con la equidad, la inclusión y la formación de nuevas generaciones de líderes lo posiciona como un referente integral dentro del ecosistema tecnológico en México y América Latina.
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
Ingresos totales en 2024 aumentaron 28%, un incremento del 100% contra 2023 donde el crecimiento fue del 14%, reflejando una estrategia efectiva de digitalización orientada al crecimiento.
Asimismo, impulsó mejoras significativas en rentabilidad:
3 Incremento de 3.9 puntos porcentuales en el margen de contribución (CM MR%) y de 4.7 puntos en el margen operativo bruto (GOP MR%).
3 Logró un crecimiento en ventas de un 46% año contra año (2023-2024).
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Aceleración de la demanda de IA con infraestructura limitada.
3 La creciente demanda de soluciones de IA generativa por parte de clientes en sectores
como banca, manufactura y retail requerirá mayor capacidad de cómputo, baja latencia y eficiencia energética.
3 Para enfrentar esta volatilidad buscamos enfocar el portafolio hacia soluciones value-driven, incluyendo buscar la eficiencia operativa aprovechando modelos Cloud, apalancados en los beneficios del uso responsable de la IA, y esquemas de pago por resultados (as-a-service).
3 Retención de talento digital ante el auge de competencia global La creciente demanda de perfiles especializados en IA, DevOps, ciberseguridad y data engineering ha incrementado la rotación de talento en LATAM. Es imperativo fortalecer las rutas de carrera, potenciar programas internos de upskilling y consolidar la cultura que ha llevado a la recertificación GPTW en México.
45.
Director de Sistemas
Libertad Soluciones de Vida
FORMACIÓN ACADÉMICA:
3 Ingeniero en Electrónica
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
3 Caja Popular Mexicana – Director Adjunto Administrativo
3 Banco Ahorro FAMSA – CIO
3 Libertad Soluciones de Vida – Director de Sistemas
I. FACTORES CUANTITATIVOS
3 Ahorro en mas de 160 mdp en el presupuesto de tecnología, consolidando plataformas y herramientas, haciendo mejor uso de los servicios de nube y fortaleciendo la relación con proveedores
3 +1200 mdp en el producto crédito 360 basados implementado en el CORE Bancario Mambu (Cloudcore)
II. FACTORES CUALITATIVOS
3 Posicionamiento del área de Sistemas como un habilitador en procesos digitales y comerciales, impulsando las ventas y apoyando en el logro de las mismas
3 Fortalecimiento de la ciberseguridad para tranquilidad y confianza de los clientes
3 Mejora de los procesos de soporte y atención a usuarios
III. FACTORES PERSONALES
3 Capacidad de formar equipos de alto desempeño
3 Visión estratégica del área de sistemas apoyando las metas comerciales
IV. PRINCIPALES LOGROS 2024
3 Consolidación y fortalecimiento de las plataformas de ciberseguridad
3 Creación de productos en la palataforma digital CloudCore basada en Mambu
3 Evolución de la App Móvil de Libertad y canales alternos logrando que el 64.5% de las TXN se hicieran fuera de sucursal.
V. PRINCIPALES RETOS 2025
3 Concluir la migración hacia la nueva plataforma (CloudCore)
3 Consolidar los canales alternos
3 Optimizar presupuesto
3 Retener talento clave
3 Escalamiento de ataques informáticos
Salirnos de la indiferencia y accionar es vital para el futuro de nuestras empresas y de nuestra sociedad”
Jessika
Slovik
LA
En un mundo donde los riesgos derivados del cambio climático, la volatilidad geopolítica y las crisis sanitarias ya no son escenarios lejanos, sino realidades recurrentes, la sostenibilidad dejó de ser un concepto idealista para convertirse en una condición de supervivencia empresarial. Así lo advirtieron Aranzazu Zacarías y Jessika Slovik, impulsoras del proyecto Sostenibilidad Activa, cuyo objetivo es sensibilizar y capacitar a líderes para que adopten estrategias que fortalezcan sus operaciones ante cualquier contingencia y les permitan adaptarse con resiliencia a un entorno cada vez más incierto.
Zacarías señaló que uno de los principales retos es lograr que las organizaciones entiendan la necesidad de mapear sus riesgos de forma sistemática: “Si no tienes claro dónde están tus vulnerabilidades, cualquier cambio repentino como el que vivimos durante la emergencia sanitaria puede colapsar tu operación”. Recordó que en la crisis causada por la pandemia de COVID-19 la improvisación fue costosa para miles de empresas, lo que refuerza la urgencia de planificar y registrar amenazas potenciales para diseñar respuestas efectivas y sostenibles.
Ambas coinciden en que el lenguaje de la sostenibilidad debe salir de los círculos corporativos y financieros para llegar también a la sociedad. Slovik recalcó que su labor incluye desmitificar el tema y hacerlo accesible a cualquier empresario, sin importar el tamaño de su negocio: “No es un discurso exclusivo de las grandes emisoras de bolsa; es algo que concierne desde la tienda de la esquina hasta las corporaciones internacionales”.
Esta democratización del concepto busca romper barreras y acercar la sostenibilidad a quienes tradicionalmente han estado fuera de la conversación. Para ellas, la educación y la difusión de casos reales son los caminos más efectivos para motivar cambios y generar un impacto medible. La idea es que cada historia compartida se convierta en una semilla de transformación dentro del ecosistema empresarial. En este sentido, el Speak ESG Podcast, como parte de la plataforma de Sostenibilidad Activa, se ha convertido en una herramienta clave que ayuda a las empresas a divulgar sus prácticas de sostenibilidad. Dado que los reportes no siempre resultan accesibles para toda la cadena de valor, a través de este espacio las compañías pueden hacer públicas sus acciones, inspirar a otros con sus prácticas y reforzar su compromiso más allá de lo financiero.
Uno de los argumentos centrales que plantean es la rentabilidad de las acciones sostenibles. Zacarías indicó que la resistencia empresarial suele originarse en la percepción de que implementar estas medidas implica un gasto innecesario. Sin embargo, subrayó que se trata de inversiones que fortalecen la permanencia de la compañía en el tiempo: “No es un asunto de imagen, sino de cómo quieres sobrevivir y perdurar”, afirmó. Esta visión pragmática busca cambiar el enfoque tradicional y posicionar la sostenibilidad como una ventaja competitiva.
En la actualidad, no basta con presentar estados financieros sólidos; los inversionistas, clientes y socios quieren saber cómo se gestiona el impacto social y ambiental. “Hoy se evalúa la manera en que haces las cosas, tu responsabilidad con la comunidad y con el entorno, y qué tipo de liderazgo ejerces”, dijo Slovik. Esta exigencia de transparencia y compromiso ético se ha vuelto un criterio clave en la toma de decisiones estratégicas.
De cara a la segunda mitad de 2025, ambas líderes se han fijado metas específicas. Zacarías mencionó que uno de sus objetivos es lograr que el mensaje de preparación y sostenibilidad llegue a más empresas, especialmente aquellas que muestran curiosidad o necesidad de adaptarse: “No se trata de reducir la huella de carbono sólo porque lo hacen las grandes corporaciones; se trata de garantizar que cualquier negocio, por pequeño que sea, pueda continuar operando en el largo plazo”. La sostenibilidad, insisten, no es exclusiva de los grandes jugadores, sino una herramienta al alcance de todos.
En el plano personal, Aranzazu destacó la importancia de mantener la esperanza, particularmente por su papel como madre. Explicó que este enfoque no implica ignorar la realidad, sino afrontarla con la convicción de que siempre hay oportunidades para mejorar. A su juicio, una actitud optimista permite tomar decisiones más claras y transmitir confianza a las nuevas generaciones, incluso en entornos inciertos: “No puede no haber esperanza en un mundo con niños”, reflexionó.
Más que un asunto de imagen, se trata de cómo quieres sobrevivir y perdurar como empresario”
Aranzazu Zacarías
Por su parte, Jessika identificó como reto evitar la indiferencia tanto en el ámbito empresarial como en el social. Aseguró que la normalización de la violencia, las catástrofes naturales y ciertos liderazgos negativos pueden conducir a la inacción, un riesgo que debe contrarrestarse con estrategias concretas y compromiso real: “Salirnos de la indiferencia y accionar es vital. La naturaleza y la sociedad tienen un enorme potencial; sólo falta la voluntad para cuidarlas y aprovecharlas de forma positiva”.
Ambas señalaron que la sostenibilidad no debe depender de acciones improvisadas o soluciones de último momento. Al contrario, implica diseñar planes estratégicos desde el inicio, incluso para los emprendimientos más pequeños, con la finalidad de generar un impacto que beneficie tanto al negocio como a la comunidad. La anticipación, más que la reacción, es la clave para construir empresas resilientes.
La visión de las especialistas parte de un diagnóstico claro: las empresas mexicanas aún tienen un amplio margen para profesionalizar su gestión de riesgos y convertir la sostenibilidad en un factor de competitividad. Este rezago, advirtieron, no es exclusivo de las Pymes, pero en ellas el impacto de no actuar se multiplica. La falta de protocolos formales frente a crisis, cambios regulatorios o disrupciones en la cadena de suministro deja a muchas sin capacidad de reacción.
“Si no estás preparado para un escenario adverso, tu margen de maniobra se reduce a decisiones precipitadas y costosas”, advirtió Zacarías. En contraste, una estrategia que contemple desde la gestión energética y la reducción de emisiones hasta la relación con proveedores y la comunidad no sólo mitiga riesgos, sino que también abre nuevas oportunidades de negocio. La sostenibilidad, bien entendida, se convierte en un motor de innovación.
Slovik agregó que, en el contexto actual, los inversionistas y socios estratégicos priorizan trabajar con empresas que integran prácticas responsables. Esto, más allá de implicar cumplir con normativas, significa mostrar un compromiso verificable con la sociedad y el medio ambiente: “Cada vez más, la pregunta clave no es cuánto vendes, sino cómo lo vendes y con qué impacto”, apuntó. Esta evolución en los criterios de evaluación empresarial exige una transformación profunda en la cultura organizacional.
La organización Sostenibilidad Activa se ha propuesto acompañar a las empresas en este cambio de mentalidad. Su enfoque combina capacitación directa con la difusión de historias que demuestran que la sostenibilidad puede y debe ser rentable. Para Zacarías, este punto es crucial: “Si logramos que los empresarios vean que las inversiones en sostenibilidad se traduzcan en resiliencia y permanencia, estaremos transformando no sólo sus operaciones, sino su visión a largo plazo”.
Coincidieron en que el principal obstáculo no es la falta de recursos, sino la indiferencia. Slovik fue categórica al señalar que la inacción frente a problemas como el cambio climático, la degradación ambiental o las tensiones sociales puede tener un costo irreparable: “La normalización de las crisis nos anestesia. Pero si seguimos esperando a que el problema sea inminente, habremos perdido la oportunidad de mitigarlo”, dijo.
El reto, entonces, es construir una narrativa empresarial que supere el enfoque reactivo y se anticipe a los riesgos. Aranzazu recalcó que no se trata de adoptar modas corporativas, sino de garantizar la supervivencia del negocio en un entorno cada vez más volátil: “Sobrevivir es un objetivo legítimo, y la sostenibilidad es la herramienta más sólida para lograrlo”, enfatizó.
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» Es conducido por Aranzazu Zacarías y Jessika Slovik, está disponible en el canal YouTube de Mundo Ejecutivo.
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La apuesta por sensibilizar a todo tipo de empresas incluye, además, un componente social: lograr que las comunidades comprendan que los beneficios de una gestión sostenible no se limitan a la rentabilidad empresarial. Un negocio que cuida sus recursos, respeta su entorno y promueve relaciones justas con empleados y proveedores contribuye al bienestar colectivo y fortalece el tejido social.
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En el terreno práctico, las entrevistadas señalaron que un primer paso para cualquier empresa es realizar un diagnóstico integral de sus riesgos y oportunidades. A partir de ahí, se deben definir indicadores claros y medibles que permitan evaluar avances y ajustar estrategias: “No hay soluciones universales; cada modelo de negocio requiere un traje a la medida”, apuntó Jessika.
El proyecto planea intensificar su labor de aquí a finales de 2025, priorizando alianzas con cámaras empresariales, universidades y organizaciones internacionales para ampliar el alcance de su mensaje. Zacarías subrayó que la meta no es generar dependencia de consultorías, sino dotar a las empresas de herramientas para que gestionen su propia transición hacia modelos sostenibles. La autonomía empresarial, basada en conocimiento y estrategia, es parte esencial de su visión.
una responsabilidad ineludible. Para Jessika Slovik, romper la barrera de la indiferencia es una tarea diaria que exige constancia, creatividad y valentía para cuestionar el statu quo.
En un escenario global marcado por la incertidumbre, su mensaje es claro y contundente: la sostenibilidad dejó de ser una opción estratégica y se convirtió en una condición indispensable para la supervivencia empresarial.
Al cerrar la conversación, ambas dejaron claro que el compromiso con la sostenibilidad trasciende lo profesional y se convierte en un propósito personal. Aranzazu Zacarías considera que mantener la esperanza y transmitirla a las nuevas generaciones es
Las compañías que internalicen este principio, además de estar mejor preparadas para enfrentar crisis, también podrán construir modelos de negocio más resilientes, éticos y competitivos. Adoptar prácticas sostenibles ya no es una cuestión de reputación o cumplimiento normativo, sino una decisión que define el rumbo y la permanencia de una organización en el largo plazo.
FERNANDO A. MORA GUILLÉN
Maestro en Comunicación
Institucional por la Universidad Panamericana
X: @Fernando_MoraG
La gestión de la Comunicación Crisis derivada de las políticas de Donald Trump es crucial para México. En los últimos cinco meses, el presidente ha implementado acciones que afectan directamente la estabilidad del país, como la imposición de aranceles y la designación de cárteles mexicanos como organizaciones terroristas.
EN TIEMPOS DE CRISIS
Gestión de la migración. La reinstauración del programa “Quédate en México” y el despliegue de soldados en la frontera han generado tensiones diplomáticas y humanitarias. El Instituto Nacional de Migración ha optado por llevar un bajo perfil, cuando debería llevar una comunicación oportuna, eficaz y transparente.
Designación de cárteles como organizaciones terroristas. Esta medida ha sido recibida con escepticismo por el gobierno mexicano, que teme una posible injerencia en su soberanía. Las medidas han contribuido a detonar la violencia en el país; en especial en Sinaloa.
Imposición e Incremento de aranceles. La imposición de aranceles del 25% a las importaciones provenientes de México ha generado incertidumbre y afectado principalmente a la industria automotriz sin medidas recíprocas contundentes al privilegiar el diálogo y la negociación.
ACCIONES PARA UN MANEJO EFICIENTE DE LA COMUNICACIÓN
Respuesta rápida y transparente. El gobierno mexicano debe responder de manera oportuna y clara a las medidas implementadas por Trump, evitando especulaciones y rumores.
Diálogo diplomático. Es fundamental mantener un diálogo abierto y respetuoso con el gobierno estadounidense para abordar los desafíos y encontrar soluciones conjuntas.
Comunicación efectiva con la sociedad. El gobierno mexicano debe mantener informada con transparencia y claridad a la sociedad sobre las acciones que se están tomando para abordar la crisis y proteger los intereses del país, con lo que se busca contrarrestar la incertidumbre y especulación.
LA IMPORTANCIA DE LA COOPERACIÓN
La cooperación entre México y Estados Unidos es clave para abordar los desafíos comunes, como la migración y el narcotráfico y el intercambio comercial. La designación de cárteles como organizaciones terroristas puede ser una oportunidad para fortalecer la cooperación bilateral en materia de seguridad.
La gestión de la comunicación ante el escenario de Crisis que enfrentamos es fundamental para México. Un manejo eficiente de la comunicación puede ayudar a mitigar los efectos negativos de las políticas de Trump y proteger los intereses del país.
UN FINANCIAMIENTO EDUCACIONAL PUEDE IR DESDE LOS 20 MIL PESOS HASTA MÁS DE UN MILLÓN
En un entorno donde la competitividad del conocimiento marca el rumbo de las economías, la educación superior en México se enfrenta a ampliar su calidad, cobertura y vinculación internacional. Cada año, miles de estudiantes mexicanos buscan en el extranjero una formación académica más especializada, acceso a centros de investigación de vanguardia y conexiones que impulsen su futuro profesional. Muchos de ellos lo hacen gracias a programas de becas, fundaciones, universidades e instituciones de financiamiento. El fenómeno de los mexicanos que estudian fuera del país es tanto una historia de aspiraciones individuales como una señal de la estructura en la oferta de educación avanzada a nivel nacional.
El costo de la educación superior en México varía considerablemente según el tipo de institución. Mientras que universidades públicas como la UNAM , la UAM y el IPN mantienen cuotas simbólicas, menores a un peso por semestre, los gastos indirectos (materiales, transporte, titulación) pueden sumar hasta 13 mil 800 pesos anuales. En universidades estatales, como la UANL o la UAEMex, las colegiaturas pueden oscilar entre mil y 10 mil pesos al año.
En contraste, las universidades privadas presentan costos mucho más elevados: instituciones como el Tecnológico de Monterrey o la Universidad Iberoamericana pueden cobrar entre 80 mil y 150 mil pesos por semestre, lo que representa una inversión total de entre 800 mil y un millón y medio de pesos por carrera según la guía de Costos Universitarios en México 2024 del despacho de seguros Ramírez y Plascencia. Además, según datos del Índice de Precios al Consumidor de 2024, del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), la educación superior presentó un incremento anual de 6.35 % en colegiaturas, superando la inflación general, lo que refleja una creciente presión económica para las familias. Esta disparidad en los costos también impulsa a muchos jóvenes a buscar estudios en el extranjero con apoyo de financiamientos.
Desde su perspectiva, Iván López, director general de Mundo Joven, expresó
Los jóvenes sí ven una opción viable invertir dinero a su educación porque regresan mejores preparados para enfrentarse al mundo laboral, entonces siempre es una buena idea meterle a su educación”.
Lo importante es informar que existen estos financiamientos, que sí se pueden usar y en general que existen estas opciones que están al alcance de sus manos y son para cualquiera que las requiera”.
Francisco Cordero, fundador y CEO de Laudex
que en la última década, el costo ha aumentado de forma sostenida. Las familias mexicanas destinan una proporción importante de sus ingresos a la educación, particularmente en instituciones privadas. Esta alza responde a factores como la incorporación de tecnología, internacionalización y especialización académica.
UNA DEUDA CON PROPÓSITO
Según datos de la Asociación Mexicana de Turismo Educativo (AMTE) en 2023 más de 60 mil mexicanos optaron por realizar estudios en el extranjero, participando en programas que van desde cursos de idiomas y estancias de verano hasta licenciaturas y posgrados.
El dominio del idioma inglés se consolida como una competencia clave, sobre todo para quienes eligen destinos como Canadá (35%), Estados Unidos (30%) y España (15%), aunque también destacan otros países como Alemania, Francia, Australia, y en creciente interés, Corea del Sur y Japón.
El perfil de quienes emprenden estos estudios fuera del país corresponde, en su mayoría, a jóvenes de entre 18 y 35 años, originarios de entidades como Ciudad de México, Jalisco, Nuevo León y Puebla. Estos jóvenes suelen inclinarse por áreas como negocios, inteligencia artificial, ingeniería, salud y sustentabilidad, motivados por el acceso a una educación de alta calidad, la posibilidad de integrarse a mercados laborales globales y la expectativa de mejorar su movilidad social y sus oportunidades profesionales.
Francisco Cordero, fundador y CEO de Laudex exhibió que en este año, sólo 10% de los jóvenes planea solicitar un crédito educativo para financiar la universidad, y únicamente el 5% afirmó haber usado un préstamo educativo como forma de financiamiento, y aunque el vocero expuso que no es ninguna barrera, muchos estudiantes están un poco temerosos de pedir créditos porque si bien sacan una casa, un coche o créditos en general, les cuesta pedir para su educación.
“Lo importante es hacerles saber que existen estas otras opciones, que sí se pueden usar y en general educar a las
personas sobre estas herramientas financieras que están al alcance de sus manos y son para cualquiera que quiera seguir preparándose”.
Aunque aún en una etapa emergente, el sector de las fintech educativas está abriendo nuevas vías para el financiamiento escolar en México. Con más de 170 empresas fintech activas en el segmento de préstamos digitales y una creciente adopción de soluciones tecnológicas, estas plataformas representan una oportunidad estratégica para democratizar el acceso al crédito educativo y atender la creciente demanda de estudios en todos los niveles.
De acuerdo con el Colegio de Contadores Públicos de México, el segmento de préstamos digitales es el más representativo, con 174 empresas especializadas en lending, algunas de las cuales se enfocan específicamente en financiamiento educativo o familiar.
Ambos voceros coincidieron en que el sistema atraviesa una transformación significativa, impulsada por el uso de tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial, que permite evaluar el riesgo de manera más precisa y equitativa. Asimismo, destacaron la adopción de modelos innovadores, como los esquemas de pago basados en ingresos futuros y el crecimiento de las fintech educativas, las cuales reducen la burocracia, simplifican los procesos y ofrecen una atención más personalizada.
Además las soluciones financieras tienen esquemas sin aval, pagos diferidos y modelos de financiamiento ajustados al destino, duración y perfil del programa. El objetivo es que estudiar en el extranjero sea posible y accesible, incluso si es la primera vez que el joven solicita apoyo financiero.
“El esquema más efectivo es una combinación: becas parciales, financiamiento flexible o instituciones educativas y, en algunos casos, apoyo familiar. Los créditos
Las familias ahora ven el financiamiento educativo como una inversión estratégica y no sólo como una carga financiera”.
El financiamiento educativo no debería ser un privilegio, sino una herramienta de transformación al alcance de quienes quieren superarse”.
Iván López, director general de Mundo Joven
bancarios tradicionales siguen siendo poco accesibles por sus tasas y requisitos. En cambio, las nuevas alternativas, se adaptan al estudiante y a su realidad”, mencionó López.
En tanto, Cordero añadió que sí se ofrecen ventajas en cuanto los bancos tradicionales, pues no son competencia, más bien se complementan, dado que los bancos no han podido entrarle bien al negocio, entonces a través de estas alianzas es una oportunidad para todos.
“Las alianzas nunca dejan de ser importantes y dan estabilidad, pero los nuevos jugadores tienen la facilidad y rapidez con la que hacemos las cosas, es importante tener esa eficacia porque los estudiantes necesitan seguridad, por lo que es mejor siempre ser rápidos”.
Iván López, director general de Mundo Joven, finalizó comentando que creen firmemente que aprender es el mejor viaje de todos. “El financiamiento educativo no debería ser un privilegio, sino una herramienta de transformación al alcance de quienes quieren superarse”.
El fundador y CEO de Laudex, Francisco Cordero, enfatizó que de la manera que sea los estudiantes mexicanos tienen las ganas de seguir adelante y la misión de este sector es ayudar a que ningún alumno se quede sin las herramientas.
“Lo realmente importante es que ninguna persona se quede sin estudios, que todos puedan acceder sin importar su nivel económico a la educación, es sobre lo que fundamos la empresa para ser un bien común”.
La movilidad internacional de estudiantes representa una oportunidad estratégica para potenciar el talento y enriquecer el desarrollo académico y profesional del país. Más allá de abrir nuevas puertas, estas experiencias pueden convertirse en un puente de colaboración y transferencia de conocimiento, así existirán mecanismos que favorezcan el regreso y la integración de estos jóvenes al entorno productivo nacional. Impulsar la internacionalización, con visión a largo plazo, puede traducirse en mayor innovación, competitividad y fortalecimiento del capital humano en México.
CYNTHIA MICHELLE HERNÁNDEZ
Con el firme propósito de fortalecer el desarrollo físico, emocional y social de la infancia, Ferrero de México y el Gobierno del Estado de Guanajuato anunciaron la puesta en marcha del programa Joy of Moving. Esta estrategia educativa, centrada en el juego activo y la cooperación, se aplicará en escuelas de nivel básico en el periodo 2025-2030. La iniciativa refleja el compromiso compartido de impulsar una niñez más saludable y con mayores oportunidades para su futuro.
Como parte del despliegue de esta metodología, se contempla la capacitación de mil maestros de educación física y 75 líderes comunitarios en los próximos cinco años. Asimismo, se integrará al DIF estatal en la ejecución del programa, con el objetivo de extender su impacto a casas hogar y centros comunitarios en todo el estado.
En el plano internacional, 50 docentes y 25 líderes comunitarios tendrán la oportunidad de formarse como Supertrainers de Joy of Moving en el Kinder Village, que se encuentra en Alba, Italia, lo que permitirá replicar y multiplicar el alcance de esta experiencia formativa en sus comunidades de origen.
Paolo Cornero, CEO y director general de Ferrero México y Centroamérica, en entrevista resaltó que esta alianza reafirma el compromiso de la empresa con el país.
“No sólo fortalecemos el convenio, sino que es reflejo de nuestro compromiso con las comunidades en las que tenemos presencia. Nos enorgullece establecer esta colaboración con el estado de Guanajuato, bajo el liderazgo de la gobernadora, quien comparte plenamente nuestra visión”.
Durante el anuncio, Libia Dennise García Muñoz Ledo, gobernadora de Guanajuato, destacó que esta colaboración es parte de
una visión integral para generar entornos más sanos y seguros para la niñez.
“Todos formamos parte y somos constructores de la paz, la salud y la educación de nuestras infancias; es un ejercicio de corresponsabilidad”.
Por su parte, Alessandro Modiano, embajador de Italia en México, también celebró esta alianza binacional y el impacto positivo que genera. “No hay nada más importante que invertir en la infancia y colaborar entre todos, así el trabajo en equipo beneficia a todos los involucrados y al mismo tiempo al país”.
La alianza entre Ferrero, el gobierno estatal y actores comunitarios representa una apuesta sólida por el desarrollo integral de las niñas y niños guanajuatenses. Invertir en su presente es sembrar la base de una sociedad más consciente, saludable y resiliente. Joy of Moving no sólo promueve el movimiento, sino una transformación profunda del entorno educativo y social para las nuevas generaciones.
»En los próximos cinco años, se formará a mil docentes de educación física y a 75 líderes comunitarios como parte del programa.
»La colaboración también contempla la participación del DIF estatal, con el objetivo de extender los beneficios a casas hogar y centros comunitarios.
»50 maestros y 25 líderes comunitarios recibirán una capacitación especializada como Supertrainers del programa Joy of Moving en el Kinder Village, en Alba, Italia.
CARLOS BONILLA Licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva por la UNAM y Maestro en Relaciones Públicas por el CADEC. Preside el Consejo Consultivo de la Red Mundial de Comunicación Organizacional y vicepresidente de la Academia Mexicana de la Comunicación
Un año después del lanzamiento de AI Overviews (Resúmenes IA), las respuestas generadas por IA que apareen en la parte superior de los resultados de búsqueda de Google, esta firma lanzó al mercado una nueva herramienta de Inteligencia Artificial para su motor de búsqueda, que “revitalizará Internet”, según palabras de su director ejecutivo, Sundar Pichai. Google refiere que esta nueva herramienta es para quienes buscan una experiencia de búsqueda con IA integral. La califica como “una reinvención total de la búsqueda”.
Recordemos que Internet se basa en un simple acuerdo: los sitios web permiten que motores de búsqueda como Google accedan a su contenido gratuitamente y, a cambio, Google Search (el buscador de Google) dirige a los usuarios a sitios donde compran y ven anuncios. Así es como la mayoría de los sitios web generan ingresos.
Se estima que el 68% de la actividad en internet comienza en los motores de búsqueda y cerca del 90% de las búsquedas se realizan en Google.
Por lo anterior, los expertos predicen que la introducción del Modo IA será un apocalipsis para los sitios web. Este acuerdo se mantuvo firme durante décadas, pero un cambio aparentemente menor está llevando a algunos a afirmar que el sistema se está desmoronando.
Claramente, significa que tres décadas de historia online llegarán a su fin. Comienza la era de la “web de máquinas”. Si las predicciones de los críticos se cumplen, esta innovación tendrá consecuencias devastadoras para internet, provocando que un gran número de personas pierdan su trabajo. Este es el problema que prevén los críticos: Resúmenes IA ya envía mucho menos tráfico al resto de internet, y muchos temen que el Modo IA pueda impulsar esta tendencia.
Si esto sucede, podría desmantelar el modelo de negocio que ha impulsado el contenido digital que has disfrutado durante casi 30 años.
“Si Google establece el Modo IA como predeterminado en su forma actual, tendrá un impacto devastador para internet”, según Lily
Ray, vicepresidenta de Estrategia e Investigación de Optimización de Motores de Búsqueda (SEO) en la agencia de marketing Amsive. También “reducirá drásticamente la principal fuente de ingresos de la mayoría de los creadores de contenido”, señala.
Los optimistas afirman, en cambio, que podría mejorar el modelo de negocio de la web, pero, para bien o para mal, las experiencias digitales podrían no volver a ser las mismas. Después de años de escuchar propaganda sobre la IA, este es un ejemplo de afectación real.
Los usuarios acceden al buscador de Google cinco billones de veces al año. Este define la forma de internet. El Modo IA supone un cambio radical. A diferencia de Resúmenes IA, el Modo IA reemplaza por completo los resultados de búsqueda tradicionales. En su lugar, un chatbot crea un artículo en miniatura para responder a las preguntas.
El Modo IA ya se está implementando en Estados Unidos, por ahora es opcional, pero la directora de Google Search, Liz Reid, dijo al lanzar la herramienta: “Este es el futuro del buscador de Google”.
Dicha empresa afirma que estas preocupaciones son exageradas. De hecho, cree que el Modo IA hará que la web sea más saludable y útil. “Diariamente, enviamos miles de millones de clics a sitios web, y conectar a las personas con la web sigue siendo una prioridad”, dijo
Pero, tras el anuncio de Google en mayo, la BBC entrevistó a más de una decena de expertos que afirman que el Modo IA representa una amenaza sin precedentes para la economía digital. “Creo que ‘extinción’ es una palabra demasiado fuerte para describir lo que les va a pasar a los sitios web”, dijo Barry Adams, fundador de la firma de SEO Polemic Digital. “Diezmación es la palabra correcta”, apunta.
Google y sus críticos coinciden en algo: Internet está a punto de verse muy, muy diferente. El próximo año o dos probablemente marcarán el fin de una era en línea. La única pregunta es cómo será nuestro mundo cuando pase la tormenta.
DIEGO ALEJANDRO TELLO
El envejecimiento de la población mexicana ya no es un pronóstico, es una realidad que comienza a transformar el panorama económico del país. Más allá de los desafíos sociales o sanitarios que implica, este fenómeno abre la puerta a una nueva lógica de consumo y oportunidad empresarial. El llamado mercado plata, también conocido como economía senior representa un segmento cada vez más relevante: personas mayores con poder adquisitivo, hábitos definidos y necesidades que aún no son plenamente atendidas por las marcas, instituciones ni políticas públicas.
México ha dejado de ser el país de jóvenes
nero, compran autos, viajan, pero el mercado sigue enfocado en personas de entre 35 y 60 años”, explicó. Desde su experiencia en el sector de residencias geriátricas, advierte que México aún está en etapa inicial, mientras países como España ya operan infraestructuras robustas. Ballesol, por ejemplo, gestiona 57 residencias y 8 mil camas en aquel país.
Pero el reto no es sólo inmobiliario, González Quiroz destacó que la exclusión también es urbana, si pesamos en banquetas mal diseñadas, transporte no adaptado y restaurantes ruidosos son entornos que marginan a los adultos mayores. “La música alta en los restaurantes excluye a los mayores. Mis padres, de 85 años, no pueden convivir en esos espacios”.
Otro fenómeno es la invisibilidad laboral. A partir de los 55 años, muchos perfiles son descartados por ser considerados ‘caros’ o ‘poco productivos’, pese a su experiencia. “Una persona de 60 años no es mayor. Las empresas pierden talento por prejuicios de edad”, señaló, al referirse al edadismo como barrera cultural que frena la inclusión.
La transformación también es tecnológica, pues no debemos olvidar que tras la pandemia, el comportamiento digital de los adultos mayores cambió sustancialmente. “Los baby boomers ya comparan precios por WhatsApp, compran en marketplaces y están profundamente involucrados en las decisiones de compra”, explicó Roberto Bolaños, fundador de Abuelo Cómodo, con base en la experiencia que ha recopilado diseñando soluciones para la población adulta mayor. Desde su perspectiva, este segmento ya no se conforma con productos genéricos, exige eficiencia, facilidad de uso y opciones que les permitan mantenerse autónomos.
Hay tres tipos de demanda: la que busca resolver necesidades urgentes con bajo costo, la que busca valor justo entre calidad y precio, y la que está dispuesta a pagar por la mejor opción disponible. El punto común es la funcionalidad. “Muchos adultos mayores quieren mantenerse autónomos el mayor tiempo posible. Esperan productos que les permitan seguir haciendo las cosas por sí mismos”, detalló Bolaños.
Pero el reto no está sólo en distribuir soluciones, sino en diseñarlas desde la realidad cotidiana del adulto mayor en México. En su experiencia, adaptar equipos para facilitar el movimiento en casa incluyendo ajustes que permiten mayor autonomía es posible hacerlo de manera más eficiente cuando se trabaja cerca del usuario final. Diseñar con base en su contexto transforma la funcionalidad en algo verdaderamente útil, añadió.
Desde lo institucional, la demanda por atención especializada crece. “Las familias enfrentan desafíos económicos, emocionales y logísticos para cuidar a sus adultos mayores”, señaló Christian Mora Chacón, director general del Hogar Marillac, el perfil de quienes ingresan ya no responde a la soledad, sino a condiciones médicas complejas, dependencia motriz y ausencia de cuidadores capacitados en casa.
La atención integral al envejecimiento requería mucho más que infraestructura o productos especializados, exigía una transformación institucional urgente. Mora advirtió que el país carecía de una estrategia nacional articulada para profesionalizar los cuidados geriátricos. Aunque existieron certificaciones, su alcance fue limitado y muchas presentaban fallas en contenidos o reconocimiento oficial.
El cuidado operaba entonces bajo modelos improvisados, sin estándares compartidos ni regulación uniforme, lo que comprometía la calidad de la atención y colocaba en riesgo tanto a las personas mayores como al personal que las asistía.
Observó áreas de oportunidad significativas en el modelo actual, donde muchos centros de atención operaban con infraestructura improvisada y equipos limitados por la falta de formación especializada. Como alternativa, propuso fortalecer la capacitación con un sistema técnico y universitario, programas continuos de aprendizaje y un registro nacional de cuidadores certificados, siguiendo ejemplos que ya existen en otros países. “Es imposible profesionalizar el cuidado sin reconocer que es una labor estratégica dentro del sistema de salud”, sostuvo. Además de los vacíos institucionales, el mercado enfrenta limitaciones estructurales como el esquema fiscal. En México, los productos dirigidos a adultos mayores pagan el 16% de IVA, mientras que en países como Es-
La gente mayor va a aumentar muchísimo. México tiene potencial no sólo para mexicanos, sino para recibir a jubilados de otros países”.
Hoy, una persona de 60 años no es mayor. Los últimos presidentes de EU fueron de 80 años”. Antonio González Quiroz, director de Ballesol México
Muchos adultos mayores sienten que son una carga; pierden sentido de vida, y eso requiere acompañamiento profesional.”
El futuro de México se medirá en cómo tratemos a quienes fueron parte del milagro mexicano.”
Christian Mora Chacón, director general del Hogar Marillac A.C.
paña o Colombia existen tasas preferenciales para facilitar su adquisición. “Esto desincentiva la adopción de soluciones funcionales, que no son lujos, sino herramientas básicas para la autonomía”, explicó el fundador de Abuelo Cómodo.
Bolaños planteó una alternativa con visión industrial: impulsar la manufactura nacional de equipos médicos duraderos y crear hubs especializados para abastecer tanto al mercado local como al estadounidense.
“México es un país manufacturero por excelencia. Si fabricáramos aquí, podríamos innovar, generar empleo y competir en precios sin perder calidad ni propósito”, señaló. La apuesta no está en importar más barato, sino en diseñar con inteligencia desde el territorio y la cultura propia.
Este enfoque también permite identificar realidades diversas dentro del mercado. En sus palabras, hay diferencias claras entre zonas rurales y urbanas, generaciones y niveles socioeconómicos. Mientras en zonas urbanas hay mayor apertura a lo digital, en regiones rurales predomina la recomendación boca a boca y la compra presencial. “La nieta de 40 años que nos contacta por PayPal es distinta a su madre de 72, que quiere ver el producto antes de comprarlo. Pero ambas buscan soluciones confiables”, detalló.
La dimensión emocional también exige una mirada profesional. Mora Chacón identificó situaciones como la soledad no deseada, ansiedad por la dependencia, baja autoestima tras la jubilación, duelos acumulados y pérdida de sentido de vida.
“Muchos adultos mayores sienten que son una carga. Necesitamos acompañarlos con
preparación, respeto y conexión. No es solo cuidado físico, es restaurar vínculos”, Desde su experiencia, observó que integrar dimensiones sociales, emocionales y espirituales permitía ofrecer espacios más dignos para quienes enfrentaban procesos de soledad, dependencia o cierre vital.
“La vejez no es una carga. Es una etapa que debe vivirse con plenitud, dignidad y sentido hasta el último día”, concluyó Christian Mora Chacón, director general del Hogar Marillac, A.C. El envejecimiento, más allá de los indicadores demográficos, plantea también un desafío emocional y cultural que requiere acompañamiento, respeto y políticas que dignifiquen cada etapa de la vida.
Al cierre, Antonio González Quiroz, director de Ballesol México, planteó la posibilidad de posicionar al país como destino para jubilados extranjeros. Reconoció que, aunque México tiene condiciones favorables en clima y costos, aún carece de ciudades preparadas en movilidad, servicios e inclusión. “Si no adaptamos ciudades y servicios, estarán aquí… pero en malas condiciones”, advirtió. En conjunto, las tres voces convergieron en un mismo diagnóstico: el envejecimiento en México no fue un fenómeno pendiente, sino un proceso activo que exige enfoque multisectorial, inversión sostenida y visión estratégica.
La economía plateada demanda rediseñar políticas, infraestructura, cultura financiera y modelos de negocio sin caer en estigmas, paternalismos ni omisiones. Su desarrollo será una de las pruebas más claras sobre qué tan preparada está la sociedad para reconocer el valor de quienes la construyeron.
La innovación no ocurre trayendo productos desde China, sino entendiendo al usuario local.”
Cuando el producto realmente hace la diferencia en la vida diaria, las familias están dispuestas a invertir más.”
Roberto Bolaños – fundador de Abuelo Cómodo
EL GASTO TOTAL PROYECTADO EN PENSIONES ASCIENDE A 1.6 BILLONES DE PESOS, LO QUE REPRESENTA APROXIMADAMENTE EL 24% DEL GASTO PROGRAMABLE DEL GOBIERNO FEDERAL
El sistema de pensiones enfrenta una tensión cada vez más visible entre la necesidad de ofrecer retiros dignos a la población trabajadora y la urgencia de preservar la estabilidad fiscal del país. A pesar de los esfuerzos legislativos recientes por corregir el sistema, el problema de fondo persiste: cómo sostener financieramente las pensiones en un entorno marcado por la informalidad laboral, la débil recaudación tributaria y una acelerada transición demográfica.
El sistema previsional difícilmente podrá cumplir con sus objetivos de forma equitativa y duradera, sin embargo, la sostenibilidad de las pensiones ya no es sólo un tema técnico, sino una prioridad nacional que compromete el futuro económico y social del país.
Según datos de los documentos Las Pensiones y las Finanzas Públicas en México 1997-2030 y Análisis de los Informes sobre las Finanzas Públicas y la Deuda Pública al Primer Trimestre de 2025 del Centro de Estudios de las Finanzas Públicas (CEFP), el gasto en pensiones contributivas ha mantenido una tendencia creciente: mientras que en el año 2000 representaba menos del 2% del PIB, para 2020 alcanzó el 4.07%, y para 2025 se estima que llegará a mil 630 millones de pesos, con un crecimiento real promedio del 4.8% anual.
Por otro lado, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en su Informe sobre Situación Financiera del año pasado, reportó un déficit de mil 800 millones de pesos, equivalente al 5.2% del PIB proyectado, lo que podría agotar su capacidad de financiamiento autónomo hacia 2037 y generar una creciente dependencia del erario público.
A esto se suma el crecimiento de la Pensión para el Bienestar de las Personas Adultas Mayores, una política no contributiva que ha ayudado a reducir la pobreza en la vejez, pero cuyo financiamiento depende en gran parte de recursos no recurrentes, como fideicomisos extintos y cuentas inactivas. La Cámara de Diputados, en su Análisis y Perspectivas de los Sistemas de Pensiones en México del 2023, ha advertido que esta estrategia no es sostenible en el mediano y largo plazo, si no se consolidan fuentes permanentes de financiamiento público.
En entrevista, Alejandra Macías Sánchez, directora ejecutiva del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP), advirtió que el sistema de pensiones en México
es amplio y profundamente fragmentado, lo cual complica su funcionamiento y genera desigualdad estructural.
“Tenemos más de mil subsistemas de pensiones en el país, con diferentes requisitos y diferentes beneficios. Y eso, per se, ya genera desigualdad para las personas”.
Actualmente conviven dos grandes esquemas: el de reparto, que se basa en una bolsa común con beneficios definidos y subsidios estatales, y el de cuentas individuales, dependiente del ahorro personal. Esta coexistencia, explicó, crea nuevas desigualdades.
En este contexto, la reforma de 2020 introdujo cambios relevantes, como el aumento gradual de las aportaciones que pasarán del 6.5 al 15% en 2030 y la reducción del mínimo de semanas cotizadas para acceder a una pensión mínima garantizada.
El objetivo era ampliar el acceso, incluso para quienes tuvieron trayectorias laborales interrumpidas. También se establecieron límites a las comisiones cobradas por las Afores. Según estimaciones del mismo CEFP, la tasa de reemplazo para trabajadores con ingresos medios podría alcanzar el 69%, por encima del promedio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) de 62% y muy superior al 28% previo a la reforma.
No obstante, Alejandra Macías advirtió que las mejoras al sistema de pensiones están estrechamente ligadas al nivel de formalidad en el empleo. Aún con los cambios recientes, persiste una profunda desigualdad entre quienes tienen acceso a sistemas de pensiones con mejores beneficios y quienes, al desempeñarse en la informalidad, quedan excluidos de esquemas contributivos.
Agregó que la Pensión para el Bienestar de las Personas Adultas Mayores, que actualmente otorga 6 mil pesos bimestrales, ha funcionado como una medida de apoyo, aunque limitada frente al costo real de vida. Este monto puede ser suficiente para cubrir necesidades básicas en zonas rurales, pero resulta insuficiente para contextos urbanos, donde el gasto promedio es considerablemente mayor.
La viabilidad de los programas no contributivos también enfrenta desafíos importantes según la especialista. Aunque la pensión mínima garantizada funciona como un mecanismo de solidaridad para quienes no logran reunir el ahorro necesario al final de su vida laboral, su efectividad depende directamente del grado de formalidad en el empleo y de las semanas efectivamente cotizadas.
Además, los costos sociales de no garantizar pensiones suficientes son altos, pues una población creciente de adultos mayores en condiciones de pobreza generará demandas adicionales al gasto público, por lo que los esfuerzos por mitigar esta situación, si bien han mostrado avances, requieren fuentes de financiamiento más estables.
“Actualmente destinamos el 24% del presupuesto a pensiones, lo cual no es sostenible, y en un contexto de baja recaudación fiscal, se vuelve urgente considerar una reforma que fortalezca los ingresos públicos y permita atender las necesidades de una población que envejece rápidamente”.
El panorama demográfico agrava el desafío, pues de acuerdo con las proyecciones demográficas publicadas en 2025 por el Consejo Nacional de Población (CONAPO), actualmente hay más de 17 millones de personas adultas mayores, equivalentes al 12.8% de la población total. Para 2030, los adultos mayores un 14.9% superarán por primera vez en número a la población menor de 15 años. Y para 2070, representarán el 34.2% de los mexicanos, lo que transformará profundamente la estructura social, económica y laboral del país.
Ante este escenario, la especialista propone una estrategia integral y estructural que contemple:
• La homologación de los sistemas de pensiones, evitando disparidades entre subsistemas.
8.8%, ALCANZANDO 2.4 BILLONES
• El establecimiento de topes a pensiones desproporcionadas, como las de ciertos organismos públicos.
• La creación de un ente rector nacional que supervise y evite la proliferación de esquemas con beneficios extraordinarios.
“Todos los trabajadores y todas las personas tenemos derecho a una pensión, y tendrían que ser de manera más homogénea”.
En suma, Alejandra Macías Sánchez, directora ejecutiva del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria, remató que México ha avanzado en la mejora de la suficiencia de las pensiones, con reformas que fortalecen las tasas de reemplazo y amplían el acceso.
Sin embargo, la sostenibilidad fiscal del sistema sigue siendo la asignatura pendiente. El déficit actuarial del IMSS, el crecimiento del gasto en pensiones y la fragilidad del financiamiento de los programas no contributivos exigen una transformación estructural.
El sistema de pensiones en México se encuentra en una encrucijada: garantizar una pensión digna para toda la población no es sólo un imperativo de justicia social, sino una condición indispensable para la estabilidad económica del país en el largo plazo.
El futuro de las pensiones no puede postergarse. Lo que está en juego no es únicamente el retiro digno de millones de mexicanos, sino la capacidad del Estado para responder con responsabilidad y equidad a los retos de una sociedad que envejece.
Actualmente destinamos el 24% del presupuesto a pensiones, lo cual no es sostenible, y en un contexto de baja recaudación fiscal, se vuelve urgente considerar una reforma que fortalezca los ingresos públicos y permita atender las necesidades de una población que envejece rápidamente”
Alejandra Macías Sánchez, directora ejecutiva del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP)
SÓLO EL 38% DE LAS MUJERES TRABAJADORAS
REGISTRADA COMO COTIZANTE ACTIVA EN EL SISTEMA DE PENSIONES
JESICA DIONICIO HERNÁNDEZ
La brecha de género en las pensiones es un problema generalizado que implica que las mujeres tengan una seguridad financiera en la vejez significativamente inferior a la de los hombres.
De acuerdo con la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR), las mujeres mexicanas ahorran en promedio 29% menos que los hombres en sus cuentas individuales de Afore. Esta diferencia se traduce en pensiones hasta un 40% menores para las mujeres, debido a factores como la brecha salarial, interrupciones laborales por maternidad y mayor participación en la economía informal.
Guillermo Zamarripa, presidente de la Asociación Mexicana de Administradoras de Fondos para el Retiro (AMAFORE), destacó que la diferencia en las pensiones entre géneros es un reflejo directo de la participación desigual en el mercado laboral. Explicó que las mujeres tienden a estar más involucradas en responsabilidades de cuidado familiar, lo cual limita su participación en empleos formales y por ende en la acumulación de pensiones.
Las mujeres en el sector formal tienen mayores oportunidades de cotizar regularmente para la pensión, en cambio las mujeres en el mundo de la informalidad carecen de un sistema sólido de ahorro obligatorio para el retiro.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), al primer
trimestre de 2024, sólo el 45% de las mujeres en edad laboral participa en el mercado de trabajo, frente al 75% de los hombres, esto significa que más de 11 millones de mujeres trabajan sin acceso a prestaciones laborales, seguridad social ni ahorro para el retiro.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) más del 55% de las mujeres ocupadas en el país se encuentra en el sector informal. Este tipo de empleo incluye desde comercio ambulante y trabajo doméstico no remunerado hasta ventas por catálogo y servicios personales, actividades que en su mayoría no ofrecen contratos, prestaciones ni registro ante instituciones como el IMSS o el ISSSTE. Esta situación tiene consecuencias a largo plazo ya que según datos de la AMAFORE sólo el 38% de las mujeres que trabajan están registradas como cotizantes activas en el sistema de pensiones, mientras que en el caso de los hombres el porcentaje es de aproximadamente 55%. Esto significa que una gran parte de la población femenina no está acumulando ahorro para su retiro, lo que las deja en una posición de vulnerabilidad económica en la vejez.
Los hombres participan proporcionalmente más que las mujeres en el mercado laboral, y eso se ve reflejado en las cuentas de Afore y en las pensiones”
Guillermo Zamarripa, Presidente de la Asociación Mexicana de Administradoras de Fondos para el Retiro (AMAFORE)
Zamarripa destacó que las condiciones de retiro varían significativamente entre mujeres que trabajan en el sector formal e informal. Mientras que en el sector formal existen reglas específicas sobre edad de jubilación y semanas cotizadas, en el sector informal las condiciones de retiro son más flexibles pero menos garantizadas.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) la participación de las mujeres en la economía remunerada alcanza 46% mientras que los hombres asciende a 77%, sumado a que las mujeres en el mercado laboral ha cambiado en las últimas dos décadas.
México enfrenta una significativa brecha de pensiones entre mujeres y hombres, resultado de desigualdades en el mercado laboral y en la acumulación de ahorro para el retiro.
Según el Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP), las mujeres reciben hasta un 14.4% menos de pensión que los hombres, debido a factores como una menor densidad de cotización, interrupciones laborales por responsabilidades familiares y una menor participación formal en el empleo.
Para reducir esta brecha, especialistas sugieren un enfoque que incluya:
• Igualar la edad de jubilación entre hombres y mujeres para evitar privilegios que exacerban la brecha.
• Fortalecer y promover redes de cuidado infantil universal que permitan a las mujeres incorporarse y permanecer en el mercado laboral formal.
• Revisar y perfeccionar la legislación laboral para eliminar sesgos de género, incluyendo flexibilidades como jornada parcial, teletrabajo y permisos igualitarios de paternidad/maternidad.
• Incentivar las pensiones no contributivas y solidarias financiadas con recursos públicos, que han demostrado reducir la brecha significativamente en países latinoamericanos.
• Otorgar pensiones en caso de separación o divorcio, protegiendo a mujeres que han dejado de cotizar por dedicarse al hogar y cuidado de hijos.
En México existen diversos retos que debe afrontar la industria de servicios financieros, uno de ellos es impulsar la inclusión financiera, pues los rezagos en cuanto al uso o acceso a servicios financieros sigue siendo considerable.
La Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF) 2021, de la CNBV y del Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), señala que sólo 68% de la población mayor de 18 años en México tiene o ha tenido al menos un producto financiero. En este porcentaje predomina el género masculino con la mayor tenencia de productos financieros (55%), mientras que el género femenino está por debajo (45 por ciento).
Zamarripa subrayó la importancia de mejorar la educación financiera tanto para hombres como para mujeres. Señaló que el desconocimiento sobre pensiones y la planificación del retiro es generalizado entre jóvenes de ambos géneros, lo que representa un desafío considerable para el futuro financiero de todos.
Aunque el desarrollo de fintech y plataformas digitales ha comenzado a cerrar brechas al ofrecer productos financieros específicos para mujeres, promoviendo nuevos métodos de evaluación crediticias facilitando el acceso en zonas rurales. sin embargo, sigue siendo fundamental fortalecer la educación financiera con enfoque de género y diseñar políticas que reduzcan la brecha salarial, permitan la formalización laboral y promuevan la inclusión de las mujeres en el sistema de pensiones.
EL USO DE APPS BANCARIAS CRECIÓ DEL 54.3 % EN 2021 A 69.1 % EN 2024, REFLEJO DE UNA ADOPCIÓN CRECIENTE DE HERRAMIENTAS
FINANCIERAS
DIGITALES: ENIF 2024
JESICA DIONICIO HERNÁNDEZ
La implementación de nuevas tecnologías está revolucionando distintos sectores y los fondos de pensiones no son la excepción. Estos avances tecnológicos no sólo hacen que la planificación sea más accesible, sino que también permiten simulaciones y proyecciones personalizadas que dan una visión más precisa al futuro financiero.
En un país donde más del 60% de las personas que llegan al retiro obtienen una negativa de pensión, el acceso a la tecnología no es suficiente si no se acompaña de educación y decisiones informadas. Así lo advierte Raúl Gallego Müller, fundador y CEO de El Trol Financiero, plataforma digital especializada en pensiones en México y América Latina.
De acuerdo con el Foro Económico Mundial, la Inteligencia Artificial está siendo integrada para mejorar los planes de jubilación, optimizando inversiones, personalizando asesorías y facilitando decisiones financieras más acertadas durante la jubilación.
DIGITALES
La gran ventaja de las plataformas digitales frente al asesoramiento tradicional radica en su personalización y autonomía. Ana María Ocampo, directora ejecutiva de TI y Operaciones de Afore SURA, comenta que gracias a la Inteligencia Artificial se pueden realizar grandes volúmenes de información financiera, sumando a la posibilidad de acceder 24/7, automatizar ahorros, consultar rendimientos, y utilizar simuladores desde cualquier dispositivo, revolucionando la experiencia del usuario.
Las plataformas digitales han ganado terreno por su comodidad, costos más bajos y acceso a herramientas modernas. Sin embargo, la asesoría tradicional sigue siendo preferida por quienes buscan una confianza más personal.
Gallego advierte que las ventajas tecnológicas abren muchas posibilidades pero también agregan nuevos riesgos, como la protección de datos personales, por ello recomienda que las personas busquen plataformas transparentes en su forma de cobrar, con aviso de privacidad claros y experiencia comprobada.
La seguridad es una de las principales preocupaciones al usar plataformas digitales para planificar el retiro. Estas plataformas deben cumplir estrictos lineamientos de protección de datos personales, establecidos por la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR):
Medidas de seguridad. Incluyen mecanismos físicos, administrativos y técnicos para proteger la información contra accesos no autorizados, daño, pérdida o alteración.
Autenticación biométrica. Desde 2024, se ha consolidado el uso de autenticación biométrica para trámites en el SAR, reforzando la protección de identidad de los usuarios.
Avisos de privacidad. Las plataformas deben informar claramente cómo se usan y resguardan los datos personales, y el usuario puede solicitar la corrección o eliminación de su información.
Normatividad. Las apps reguladas están sujetas a la Ley de Protección de Datos Personales y a la supervisión de CONSAR y CNBV, lo que brinda un marco de confianza adicional.
Conforme a la encuesta Global Findex del Banco Mundial, sólo el 32% de los adultos mexicanos tiene acceso a conocimientos financieros, esto se traduce en problemas como una baja inclusión financiera, con únicamente el 68% de los adultos teniendo una
Costo Honorarios por hora o comisión Suscripciones bajas o modelos freemium
Accesibilidad Limitada a horarios y ubicación Disponible 24/7 desde el celular
Transparencia Mayor facilidad de dudas y consultas Visualización clara de rendimientos, comisiones
Personalización Consulta directa Cuestionarios con ajuste de perfil
La personalización y autonomía es clave en la experiencia que brindan las plataformas digitales”
Ana
María Ocampo, directora ejecutiva de TI y Operaciones de Afore SURA
La ventaja de utilizar las plataformas es que puedes recibir el diagnóstico y la estrategia para maximizar tu pensión en cualquier lugar, con un costo mucho menor a lo que cobran los gestores locales”
cuenta bancaria, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi).
A pesar de los esfuerzos, persisten importantes desafíos que dificultan el avance de la educación financiera en México:
Falta de interés y sensibilización. Muchas personas aún no perciben la educación financiera como una necesidad inmediata, lo cual limita su disposición a aprender. Según datos recientes del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), sólo el 40% de la población muestra interés activo en temas financieros
Desigualdad de acceso. Las comunidades rurales y marginadas continúan enfrentando barreras significativas para acceder a información y servicios financieros. Según el Banco Mundial, aproximadamente el 30% de la población rural en México no tiene acceso a servicios bancarios básicos.
Brecha tecnológica. Aunque la digitalización ha facilitado el acceso a información financiera, gran parte de la población carece de habilidades digitales para aprovechar estas herramientas. Según la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH), el 25% de los mexicanos no utiliza internet debido a la falta de conocimientos digitales.
Fragmentación de esfuerzos. Existen múltiples iniciativas de educación financiera, pero carecen de una coordinación centralizada que permita maximizar su impacto. Según estudios del Banco de México, la falta de coordinación efectiva entre las diversas entidades y programas de educación financiera limita su efectividad en términos de alcance y profundidad.
En 2025 el sistema de Afores en México experimenta cambios significativos orientados a fortalecer el ahorro para el retiro de los trabajadores y mejorar la rentabilidad de sus fondos. Uno de los cambios es la reducción de las comisiones que cobran las Afores: el promedio autorizado para este año se sitúa en 0.54%, menor al 0.56% que se cobraba en 2024. Nueve administradoras aplicarán una comisión estándar de 0.55%, mientras que PensionISSSTE cobrará aún menos, con un 0.52 por ciento.
Según estimaciones de la CONSAR, esta reducción de comisiones podría significar que para 2030 los trabajadores mexicanos podrían tener un acumulado adicional significativo en sus cuentas Afore.
Estos cambios posicionan al sistema mexicano de pensiones para ser más accesible, rentable y eficiente con ayuda de la digitalización permitiendo a los usuarios realizar trámites como la consulta de saldo, traspasos y la gestión de ahorros sin necesidad de desplazarse.
Dichos ajustes buscan mejorar el futuro financiero de millones de trabajadores ofreciendo un sistema con menores costos, mayores aportaciones y mejor tecnología para garantizar un retiro más seguro y digno.
Ana María Ocampo, directora ejecutiva de TI y Operaciones de Afore SURA subraya que más allá de la tecnología, el gran reto está en lograr una integración entre lo digital y lo emocional para que las personas no sólo obtengan herramientas, sino también confianza y claridad sobre su futuro.
Raúl Gallego Müller | CEO & Fundador en Trol
Financiero
Uno de los grandes desafíos financieros de México continúa siendo el acceso real al crédito. A pesar del avance de la banca digital, millones de personas siguen excluidas del sistema. Si bien hemos visto un crecimiento y formalización de la banca digital y en la inclusión financiera en los últimos años, aún existe un desafío significativo en el acceso al crédito.
La Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF 2024) revela que sólo el 37.3% de la población cuenta con un crédito formal, lo que significa que la mayoría de los mexicanos aún lucha por construir un historial crediticio sólido, una herramienta fundamental para acceder a mejores productos financieros.
Este panorama se vuelve más complejo cuando consideramos que más de la mitad de quienes piden un crédito en un banco tradicional son rechazados, siendo la falta de comprobación de ingresos la principal causa en el 25% de los casos. Aquí es donde los neobancos entramos en acción para cambiar esta realidad.
Los neobancos, con nuestra oferta esencialmente digital, estamos impulsando la inclusión financiera al emplear metodologías de evaluación crediticia no convencionales. A diferencia de la banca tradicional, que a menudo se basa en requisitos rígidos, nosotros usamos tecnología para evaluar de forma más justa el perfil de cada persona.
En Ualá, por ejemplo, desarrollamos Ualá Score, nuestro propio sistema de evaluación crediticia, que nos permite construir el historial financiero de cada usuario en función de su comportamiento dentro de la app. Esto nos ayuda a mitigar el riesgo y ofrecer crédito a un mayor número de personas
Además, con la llegada de la inteligencia artificial (IA), se ha marcado un antes y un después en la forma en que evaluamos los perfiles crediticios. Las personas ya no tienen que depen-
der únicamente de lo reportado por el Buró de Crédito o Círculo de Crédito, lo cual ha sido la práctica tradicional del mercado. Hoy, modelos alternativos permiten construir un perfil crediticio desde cero, usando datos no convencionales y comportamiento real.
Este nuevo modelo, es un claro reflejo de cómo la tecnología basada en inteligencia artificial no sólo eficienta las operaciones financieras diarias, sino que también nos permite ofrecer productos de crédito con mejores tasas y montos disponibles para cada usuario. Al mismo tiempo, estos usuarios comienzan a generar un historial crediticio que, al ser reportado a los entes reguladores, puede ser utilizado con otras entidades financieras. Esto es un gran paso para democratizar el acceso al crédito.
Si bien tener un historial crediticio es importante, facilitar el acceso al crédito tiene implicaciones mucho más inmediatas y significativas para las personas. En México, 4 de cada 10 personas no podrían afrontar un imprevisto financiero, y los neobancos entendemos profundamente esta realidad. Por ello, cada vez más modelos alternativos de evaluación de riesgo permiten que más personas accedan a un crédito. Esto, a su vez, les ayuda a generar un historial más robusto, abriendo la puerta a créditos con montos más altos y con mejores condiciones.
La innovación que traen los neobancos como Ualá está generando mejoras palpables para segmentos de la población que históricamente tenían que recurrir a herramientas de ahorro informal y para quienes generar un historial crediticio era una tarea pendiente.
Hoy en día, la digitalización, la IA y el “machine learning” están creando las condiciones ideales para que más personas comiencen a construir su propia huella financiera. Y con esa huella, viene algo más poderoso que el crédito: la posibilidad de elegir su propio futuro económico.
DIEGO ALEJANDRO TELLO
EEl verdadero poder de una compensación está en cómo conecta al ejecutivo con los resultados de la empresa”
Luis Saldaña, Director de Compensación Ejecutiva e Integral en Mercer
n México, las prestaciones laborales mínimas como aguinaldo, vacaciones, prima vacacional y seguridad social conforman el marco legal básico para toda relación laboral. Pero en el terreno de la alta dirección y el talento estratégico, una nueva industria está transformando la manera en que las empresas retienen a sus ejecutivos clave. No se trata de compensaciones emocionales ni de beneficios aspiracionales, se trata de una inversión calculada, medible y diseñada desde fuera de la organización.
El mercado de beneficios ejecutivos está siendo estructurado desde dos frentes: empresas proveedoras de servicios especializados y consultoras que asesoran en compensación estratégica.
Manuela Arango, directora de Marketing de Pluxee México, explicó que, en su experiencia, los beneficios no monetarios dejaron de ser complementarios, hoy son pieza cen-
tral de la estrategia de retención. Las organizaciones ya no compiten sólo con salario, sino con herramientas que conectan al colaborador con su desarrollo, su entorno personal y su salud mental.
“Ya no hablamos sólo de atraer talento con una buena oferta salarial, hablamos de mantenerlo conectado, motivado y comprometido con la organización”, señaló.
Las tendencias muestran una clara fragmentación generacional en la preferencia de prestaciones. Generaciones como Baby Boomers y la X priorizan beneficios clásicos como el fondo de ahorro, planes de retiro, seguros de salud ampliados y estabilidad estructural. Por su parte, Millennials y la Z, ya activos en posiciones de liderazgo, valoran esquemas más flexibles, oportunidades de desarrollo, mecanismos de reconocimiento y servicios orientados al bienestar integral. Ante este panorama, algunas empresas han comenzado a estructurar paquetes modulares que permiten adaptar las prestaciones según la etapa profesional, necesidades personales y estilo de vida.
Arango indicó que el valor real de las prestaciones premium no se encuentra en la intención de ofrecerlas, sino en el uso y en el retorno para la organización. A través de plataformas de gestión, las empresas pueden analizar la satisfacción, el engagement y el impacto que tienen en indicadores como rotación, clima laboral y productividad.
Desde una mirada más corporativa, Luis Saldaña, director de Compensación Ejecutiva e Integral en Mercer, aseguró que el verdadero cambio comenzó cuando las empresas dejaron de preguntarse cuánto pagar, y empezaron a cuestionar cómo estructurar sus paquetes.
“La competencia por atraer y retener talento llevó a ofrecer compensaciones más agresivas, siempre que estén alineadas con los resultados del negocio”. Entre los beneficios que realmente construyen lealtad destacan los incentivos a largo plazo, que vinculan los objetivos estratégicos con la retribución del ejecutivo.
Saldaña compartió que en México el porcentaje promedio de compensación en incentivos a largo plazo para un CEO es de apenas 20%, mientras que en Estados Unidos alcanza el 80%. Esta brecha revela una oportunidad: diseñar esquemas patrimoniales, fondos de retiro o mecanismos que generen compromiso desde la lógica de “propiedad compartida”.
Explicó que muchos beneficios considerados ‘de imagen’ como automóviles o membresías exclusivas suelen tener un impacto mínimo en la permanencia. En cambio, los planes que proyectan crecimiento, estabilidad financiera y vínculos con el negocio sí influyen en las decisiones estratégicas de los ejecutivos. El área de compensaciones, antes relegada a un rol operativo, hoy tiene la misión de alinear el capital humano con el retorno empresarial.
A nivel financiero, ambos especialistas coincidieron que integrar los beneficios premium al Costo Total de Compensación es indispensable. Sin embargo, muchas empresas aún no cuentan con herramientas para visualizar el impacto real que tienen estos esquemas en productividad, reputación o clima organizacional. Esto genera que se subestime su valor, tratándolos como gasto en lugar de inversión.
Con alta rotación, inflación y nuevos modelos híbridos, las empresas han apostado por esquemas más flexibles y personalizables. La fórmula ‘un paquete para todos’ perdió vigencia. Hoy, la modularidad permite escalar la oferta según nivel jerárquico, antigüedad, generación o momento profesional. Para los especialistas consultados, los próximos cinco años estarán definidos por dos prioridades convergentes. Por un lado, el fortalecimiento del gobierno corporativo en la gestión de prestaciones, con énfasis en su
revisión, medición y monitoreo estratégico, y por otro, el desarrollo de plataformas digitales que permitan integrar los distintos bloques de beneficios en esquemas ágiles, escalables y personalizados.
Aunque desde perspectivas distintas, ambos directores coinciden en que la evolución del mercado dependerá de qué tan bien logren las empresas conectar diseño, tecnología y gobernanza organizacional.
Luis Saldaña, director de Compensación Ejecutiva e Integral en Mercer, concluyó que evaluar la compensación ejecutiva de forma integral permite definir objetivos claros y validar si la inversión genera resultados positivos.
“Cada incentivo bien estructurado es una invitación silenciosa a quedarse”, sostuvo, subrayando que no se trata de entregar beneficios aislados, sino de construir arquitecturas salariales que reflejen el rumbo estratégico de la organización.
Desde otra perspectiva, Manuela Arango, directora de Marketing de Pluxee México, advirtió que el mayor error de las empresas es perder de vista el vínculo entre prestaciones y cultura laboral.
“La lealtad no se decreta desde un contrato, se fortalece en los detalles que hacen sentir visto al colaborador”, agregó. Para ambos especialistas, el mensaje final es inequívoco, los beneficios premium no son gestos simbólicos ni gastos decorativos. Son instrumentos estratégicos, diseñados fuera del organigrama, pero operados en el corazón de la organización, que revelan el verdadero compromiso que una empresa está dispuesta a construir con su gente.
La permanencia y la lealtad se construyen todos los días, con acciones que tocan la vida real de las personas” Manuela Arango, Directora de Marketing de Pluxee México
La oficina ya no es un simple lugar físico de trabajo. En México, el diseño de espacios corporativos se ha convertido en un eje estratégico que define cultura organizacional, fortalece el rendimiento de los equipos, y marca diferencias competitivas en sectores clave. No se trata de agregar metros, sino de multiplicar su impacto. Las empresas que entienden esto están reconfigurando su modelo operativo con base en el valor del espacio.
En el primer semestre de 2025, el comportamiento del mercado inmobiliario corporativo muestra señales claras de consolidación. En la Ciudad de México, la tasa de vacancia en oficinas clase A y A+ se redujo a 19.4%, el nivel más bajo desde 2020, mientras que Monterrey cerró abril con una disponibilidad de 13.2%, según reportes de CBRE México y Solili.
La absorción neta acumulada en CDMX superó los 160 mil m2, lo que confirma que la demanda ha dejado atrás la lógica creciente: lo que buscan las empresas no son más metros cuadrados, sino espacios mejor pensados, ya acondicionados y capaces de adaptarse a modelos laborales flexibles. El cambio de paradigma ya está en curso y se expresa tanto en los números como en la forma de ocupar. Para Gerardo Cázares, director de desarrollo de negocios en PAGE México, el diseño dejó de ser una cuestión estética. “Hoy se diseñan espacios que se adaptan al ritmo real de la organización: entornos que impulsan bienestar, productividad y cultura”, explicó. En su análisis, las empresas ahora eligen espacios que ya estén acondicionados, que integren tecnología y que permitan esquemas híbridos. El modelo plug and play, oficinas listas para operar concentra el 67% de la nueva demanda en Monterrey, con especial interés en zonas estratégicas como Reforma, Polanco e Insurgentes en la capital.
Cázares detalló que los espacios diseñados con propósito logran incidir en métricas como engagement, eficiencia por colaborador y percepción de pertenencia. “Una buena oficina no sólo moderniza un lugar: transforma decisiones. El diseño genera comportamiento, recupera cultura y facilita resultados”, indicó. En uno de sus proyectos, un rediseño basado en hospitalidad corporativa y tecnología invisible logró reducir la rotación del equipo comercial en 12% en seis meses. La lógica del diseño también ha evolucionado desde la práctica. Jaime Gómez García, director general de Planeación de Espacios S.A. de C.V., compartió que “las oficinas
abiertas, conectadas y con zonas compartidas ya no son tendencia, son estándar. Es lo que nuestros clientes exigen, y lo vemos todos los días en los proyectos”. Según Gómez, el wellness corporativo domina: mobiliario ergonómico, vegetación integrada, zonas de descanso y ambientes flexibles que permiten reconfigurar áreas según el momento del día.
Para Gómez, el diseño tiene una incidencia directa en productividad. “Cuando una oficina está bien resuelta con iluminación natural, confort térmico y servicios estratégicos los equipos trabajan mejor. No es sólo estética, es eficiencia operativa”. En su experiencia, los líderes corporativos están cada vez más involucrados en el proceso, además de aprobar presupuestos, también debaten iluminación, circulación y hasta psicología del color”, señaló. El espacio físico se está entendiendo como herramienta de liderazgo y retención de talento.
Cázares advirtió que muchas organizaciones aún toman decisiones intuitivas al diseñar, sin definir los KPI’s que alinean el proyecto con su modelo de negocio. “Hoy, el espacio físico debe responder a desafíos específicos: rotación, productividad, cultura, marca empleadora. Y eso se mide”, explicó. Las compañías más avanzadas combinan analítica interna con datos de uso, workplace analytics y benchmarking global para tomar decisiones de alto impacto. El diseño ya no parte del gusto, sino del dato.
Entre las tendencias actuales, destaca la flexibilidad modular: espacios que cambian de función por hora, día o proyecto. También se consolidan las oficinas multigeneracionales donde conviven diferentes estilos de trabajo y los entornos híbridos que integran tecnología invisible y diseño emocional. Cázares apuntó que “hoy se diseña una red de posibilidades, no un destino fijo. Lo que el home office no puede ofrecer: cultura viva y conexión real”.
La inversión también se justifica desde nuevas métricas. Las empresas líderes valoran indicadores como retorno por m2, tiempo de permanencia en sitio, reducción de ausentismo, satisfacción interna y eficiencia energética. El diseño se alinea con decisiones estratégicas, tales como facilitar colaboración, reforzar identidad compartida y potenciar la experiencia del colaborador. Jaime Gómez García, director general de Planeación de Espacios S.A. de C.V., mencionó que en 70% de sus rediseños, se reciclan materiales para cumplir objetivos ESG sin comprometer funcionalidad ni estética.
El espacio es una herramienta poderosa de liderazgo. Una buena oficina puede atraer talento, generar confianza y mejorar resultados”.
Gerardo
Cázares
Director de Desarrollo
de Negocios en PAGE México
Funcionalidad, imagen y colaboración: tres demandas clave en cada proyecto”.
Jaime Gómez García Director General de Planeación de Espacios S.A. de C.V.
En ese contexto, los sectores que más están apostando por rediseños son tecnología, servicios financieros, manufactura avanzada y consultoría. La oficina se convierte en una plataforma de cultura, atracción de talento y diferenciación en mercados competitivos. Gerardo Cázares, director de Desarrollo de Negocios en PAGE México, concluyó que “las empresas que entiendan que el espacio es parte del modelo operativo serán las que crezcan con mayor velocidad y sostenibilidad”. La oficina moderna ya no compite contra el home office ni contra tendencias pasajeras. Se consolida como un nodo estratégico, un espacio pensado para generar valor, conexión y decisión. Las organizaciones que entienden el diseño como parte de su modelo operativo están redefiniendo su cultura desde la arquitectura misma. No se trata de seguir la conversación global, sino de anticiparla con métricas, intención y propósito. El futuro de las empresas no está en más metros, sino en decisiones que los hagan significativos.
CYNTHIA MICHELLE HERNÁNDEZ
San Antonio, Texas, ha dejado de ser ese destino al que se va sólo de compras para convertirse en un punto de encuentro vibrante entre tradición, innovación y hospitalidad. Con un crecimiento sostenido en infraestructura turística, una escena gastronómica premiada a nivel internacional, y una conexión histórica profunda con México, la ciudad se posiciona como un epicentro clave para el turismo, pero también para fortalecer los vínculos económicos y culturales con el público mexicano.
“San Antonio es una ciudad que siempre está evolucionando”, afirmó David González, vicepresidente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Visit San Antonio, pues dijo que en los últimos tres años se han incorporado más de 15 nuevos hoteles, muchos de ellos enfocados en el turismo de lujo, así como más de 150 restaurantes de autor, y una agenda cultural y de entretenimiento que la mantiene en el radar internacional.
La cercanía geográfica es una ventaja clave, dado que desde Monterrey se puede llegar en menos de cinco horas por carretera, y desde la Ciudad de México, Guadalajara o León hay vuelos directos que no superan las dos horas, y recientemente se sumaron rutas desde Morelia y San Luis Potosí, incrementando la conectividad.
México sigue siendo el mercado internacional más importante para el destino estadounidense, cada año, más de 2 millones de visitantes mexicanos llegan a esta ciudad texana en busca de experiencias nuevas. “Lo más importante es que los mexicanos regresan porque saben que aquí se sienten bienvenidos, seguros y escuchados. Los recibimos como lo que son: amigos y familia”, recalcó el vicepresidente.
En 2017, la UNESCO la nombró como Ciudad Creativa de la Gastronomía, y en 2024, de hecho, 12 de sus restaurantes fueron incluidos en la Guía Michelin, marcando un hito en la cocina texana.
En una época en la que los destinos turísticos compiten por experiencias memorables, San Antonio se distingue por su combinación de autenticidad cultural y modernidad. La evolución gastronómica de estas tierras es uno de sus grandes orgullos. La ciudad cuenta con más de mil restaurantes de comida mexicana regional y Tex-Mex, pero en los últimos años ha diversificado su paladar.
Desde lugares tradicionales con tacos de estilo local por menos de tres dólares, hasta propuestas de autor, en un íntimo restaurante de 20 asientos donde el chef prepara una experiencia basada en postres salados y dulces de ocho tiempos.
“La versión auténtica del Tex-Mex sólo se vive aquí. No es lo que se ve en cadenas internacionales, sino una mezcla profunda de herencia mexicana y adaptación regional”.
La ciudad también ha apostado fuerte por el turismo familiar y multigeneracional. Entre las novedades recientes destacan la nueva área de Rescue Junior en SeaWorld, diseñada especialmente para niños pequeños, y el crecimiento de Six Flags Fiesta Texas, que ahora alberga la zona temática de DC Comics más grande de Estados Unidos.
A esto se suma una creciente oferta de museos interactivos, exhibiciones temporales y arte urbano. Uno de los ejemplos más emblemáticos es Hopscotch, un espacio que fusiona arte, fotografía y tecnología para ofrecer instalaciones inmersivas perfectas para redes sociales, sin perder profundidad conceptual.
San Antonio ha cambiado mucho. A quienes creen que ya la conocen, les digo que vengan y vean lo nuevo. Es una ciudad viva, diversa, y llena de sorpresas. Y lo mejor: está a unas horas de México”
David González
Vicepresidente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Visit San Antonio
Además, San Antonio cuenta con más de 24 museos y un legado histórico, como las Misiones Franciscanas declaradas Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO y su catedral, la más antigua de Estados Unidos en funcionamiento continuo.
Más allá del entretenimiento, San Antonio también ha encontrado una fórmula para atraer al turismo con perfil empresarial. La ciudad ha fortalecido su infraestructura para recibir congresos, convenciones y eventos internacionales, con hoteles que combinan lujo, servicio personalizado y espacios para networking.
La llegada constante de viajeros mexicanos representa una oportunidad para el sector hotelero y de servicios, y también para crear lazos comerciales más sólidos. “Estamos trabajando con operadores como PriceTravel y otras agencias grandes para generar paquetes y experiencias diseñadas especialmente para el viajero mexicano, que valora tanto la calidad como el precio justo”.
Y aunque el turismo de compras sigue siendo relevante, la ciudad impulsa al visitante a extender su estancia para descubrir más allá de los outlets y los centros comerciales. “Queremos que ese viaje de dos noches se convierta en una experiencia de cuatro, porque hay mucho más por ver y disfrutar”.
Uno de los valores más fuertes que destacó David González, vicepresidente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Visit San Antonio. es la hospitalidad. “Aquí, más del 70% de la población tiene raíces latinas, y aunque muchas personas ya no hablen español, hacen el esfuerzo por dar esa bienvenida cálida que tanto valora el visitante mexicano”.
San Antonio es también una ciudad segura, caminable y con transporte eficiente, lo que permite al viajero recorrer el centro histórico, llegar a atracciones en cuestión de minutos, y sentir la tranquilidad de moverse sin complicaciones.
FRANCISCO SUÁREZ
HERNÁNDEZ
Director de Asuntos Públicos y Relaciones Estratégicas FEMSA. Expresidente del Consejo del World Environment Center
Honolulu, la capital de Hawái, es una ciudad de vibrantes paisajes naturales, rica cultura y un clima tropical que atrae a millones de visitantes cada año. Como muchas áreas del mundo, enfrenta retos significativos en relación con la sostenibilidad. La población creciente y el turismo desmedido han generado la necesidad de adoptar estrategias que aseguren un futuro sostenible para las generaciones venideras.
Uno de los principales retos que enfrenta es el cambio climático. La elevación del nivel del mar, que amenaza con inundar áreas costeras y erosionar playas icónicas, es una preocupación inmediata. La gestión de los recursos hídricos es crucial, ya que la escasez de agua puede afectar tanto a la población local como al turismo. Otro desafío son los residuos, ya que la generación de desechos sólidos ha aumentado con el crecimiento de la población y la economía.
Pese a lo anterior, Honolulu ha emprendido diversas iniciativas hacia la sostenibilidad. Se ha invertido en energías renovables, específicamente en la implementación de paneles solares por toda la región y sistemas de energía eólica. La legislación estatal apoya la transición hacia un 100% de energía renovable para el 2045, con el objetivo de reducir las emisiones de carbono.
La movilidad sostenible es otra área donde Honolulu está realizando cambios. Se han desarrollado proyectos para mejorar el transporte público: la promoción de bicicletas y la creación de caminos peatonales son estrategias para fomentar una vida urbana más saludable y menos dependiente del transporte motorizado.
La biodiversidad de Hawái es única y frágil. Honolulu ha sido un líder en preservación y restauración de hábitats naturales. Existen programas dirigidos a la conservación de especies nativas y la restauración de ecosistemas como bosques y humedales. La colaboración entre agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro ha sido fundamental para concientizar a la población sobre la importancia de proteger la flora y fauna local.
La educación juega un papel vital en la sostenibilidad. Escuelas y comunidades están implementando programas que promueven la conciencia
ambiental desde una edad temprana. Proyectos de educación sobre reciclaje, conservación del agua y reducción de residuos están en marcha para cultivar una cultura de respeto por el medio ambiente. Las universidades también están promoviendo la investigación en sostenibilidad y desarrollando soluciones innovadoras para los problemas locales.
La participación de la comunidad es esencial para el éxito de cualquier iniciativa sostenible. En Honolulu, numerosos grupos y organizaciones trabajan para involucrar a los residentes en proyectos ambientales. Desde limpiezas comunitarias de playas hasta talleres de jardinería urbana, estas iniciativas ayudan al medio ambiente, fortalecen el sentido de comunidad y conciencia colectiva.
Proyectos y mejores prácticas sostenibles para resaltar:
• Tren Ligero “Skyline”: Desarrollo del sistema de transporte público para reducir el tráfico y la contaminación.
• Jardines Comunitarios: Creación de espacios para cultivo comunitario en áreas urbanas.
• Sistemas de Irrigación Eficientes: Implementación de tecnología de riego para conservar agua.
• Proyectos de Bioplásticos: Investigación y desarrollo de plásticos biodegradables.
• Proyectos de Energía: Exploración de fuentes de energía geotérmica.
• Centros de Recursos Ecológicos: Espacios que ofrecen herramientas para prácticas sostenibles.
• Desarrollo de Tejados Verdes: Fomento de jardines en azoteas para contribuir a la biodiversidad urbana.
Estos proyectos y prácticas muestran un compromiso hacia un futuro más sostenible, involucrando a la comunidad en la creación de un entorno saludable y responsable.
La sostenibilidad en Honolulu es un viaje continuo. A medida que la ciudad enfrenta desafíos como el cambio climático y el crecimiento poblacional, es crucial que continúen los esfuerzos para integrar prácticas sostenibles en todos los aspectos de la vida urbana.
Tamara Caballero
Directora general
LAURA HERNÁNDEZ VILLEGAS
El ecosistema de criptomonedas en México y América Latina se ha consolidado, impulsado por la adopción tecnológica, el interés de inversionistas y un entorno regulatorio que avanza con mayor claridad y seguridad. En 2024, el mercado de cripto en México alcanzó un valor de 37 mil 400 millones de dólares, y se proyecta que para el 2033 podría llegar a los 86 mil 400 millones con una tasa de crecimiento anual estimada de 9.8 por ciento.
Actualmente, México lidera la región en adopción y diversificación de monedas digitales, con 4.4 millones de usuarios, lo que representa un crecimiento del 13% respecto al año anterior. La plataforma de análisis de blockchain, Chainalysis, destaca que el incremento registrado en la adopción de criptodivisas es impulsado por el ahorro de dinero, el envío de remesas y la inversión. En el segundo trimestre de 2025 el Bitcoin lideró el mercado con el 25.8% del volumen total operado; seguido de Pi Network con el 15.6%, Ethereum 13.5%, Solana con 7% y Fartcoin una memecoin generada por inteligencia artificial con el 5.5%, lo que muestra un mercado cada vez más diverso, de acuerdo con la plataforma de intercambio y trading de monedas digitales, Bitget.
Además, considerando los datos que arrojó una encuesta de Binance Research, América Latina superó los 55 millones de usuarios en 2024, representando cerca del 10% del total a nivel global, con un crecimiento del 116% en la adopción, durante el último año. En la región destaca la integración del sector financiero tradicional con criptoactivos y el auge de stablecoins con más del 40% del volumen. Los resultados también muestran que el 40.1% de los encuestados planea comprar más cripto en los próximos tres meses, y el 39.7% en los próximos 12 meses.
Sin embargo, aunque se percibe que el mercado de criptomomedas ha mantenido un crecimiento sostenido, la participación de las mujeres como inversionistas sigue siendo baja, perpetuando la brecha de género en el sector
Datos de Bitget, muestran que actualmente, apenas el 8.9% de quienes invierten activamen-
te en criptoactivos en México son mujeres, lo que revela que la mayoría de las usuarias participan principalmente como compradoras o poseedoras más que como inversionistas directas. La plataforma destaca que esto se debe a que las mujeres suelen ser menos arriesgadas que los hombres al momento de invertir; de ahí que en promedio ellas tiendan a invertir apenas el 5% de sus ingresos en criptomonedas, cifra que se mantiene en todos los países.
Cabe señalar que en el 2020 las mujeres de entre 18 y 25 años comenzaron a invertir en las divisas digitales, lo que representó un incremento del 65% respecto a un año antes; en tanto que en América Latina, el crecimiento de usuarias que invirtieron en criptoactivos fue del 52 por ciento, según un informe de Coinmarketcap.
Bajo esta misma línea, el estudio El Panorama Cripto 2024 que desarrolló Bitso destaca
que en el país sólo el 26% de los usuarios de criptoactivos son mujeres y la cifra ha mostrado poco avance en el último año. A nivel regional la situación es similar, con las mujeres representando sólo el 24% de los usuarios en Latinoamérica, lo que evidencia que la brecha de género persiste.
El informe destaca que el segmento de mujeres inversionistas entre 35 y 44 años, ha experimentado un ligero crecimiento del 1% en la adopción de activos digitales. Asimismo, refiere que en el 2024, el 37% de las compras de bitcoin con pesos mexicanos fueron realizadas por mujeres. No obstante, en otros países de la región, como Brasil y Colombia, la situación es aún más desafiante, ya que la participación femenina ha disminuido; contrario a lo que acontece en Argentina, donde la proporción de usuarias creció tres puntos porcentuales, alcanzando el 31 por ciento.
En este contexto, Ximena Salgado, vicepresidenta Global de Producto en Bitso, señaló que la escasa participación femenina resta diversidad de ideas y enfoques en el desarrollo de productos y soluciones cripto; a pesar de que se sabe que los equipos diversos e incluyentes son más innovadores y generan mayores retornos económicos.
Agregó que el compromiso dentro de la industria cripto no se limita a cumplir una tendencia de paridad de género; si no en reducir las brechas históricas que han limitado la participación de las mujeres en sectores como el financiero y el tecnológico. “Limitar la presencia de mujeres reduce la competitividad y la capacidad de innovación del sector”.
La especialista refiere que entre los obstáculos que frenan la inclusión femenina en el ecosistema cripto se encuentran la limitada educación financiera, la falta de conocimientos técnicos acerca de cómo opera el mercado cripto y una baja representación de mujeres en espacios de liderazgo y diseño de productos.
El mercado cripto al 2033 podría tener un valor de 86.4 mil mdd
26% de los usuarios de criptoactivos en México son mujeres
Cabe decir que en México, sólo el 45% de las mujeres tiene acceso a algún producto financiero, frente al 55% de los hombres. Sin embargo, existe un creciente interés de las mujeres, el 45% quiere invertir más en cripto en el futuro, y un 71% ya destina más del 3% de sus inversiones a este mercado. El Índice Global de Adopción Crypto reveló que las mujeres están invirtiendo en criptomonedas con la finalidad de obtener ingresos extras, e incrementar sus ahorros. De este modo, la baja inclusión femenina es un factor que limita que las mujeres puedan acceder a la independencia financiera, inversión y emprendimiento por medio de criptoactivos, reduciendo las oportunidades de negocio. Es importante resaltar que la brecha de género en la inversión en criptomonedas tiene efectos económicos que limitan el potencial del mercado, sólo el 7% del capital de riesgo invertido en startups cripto se destina a empresas fundadas por mujeres, lo que perpetúa las desigualdades.
Ximena Salgado mencionó que para lograr una mayor equidad en el ecosistema cripto, es crucial impulsar iniciativas de educación financiera, ampliar el acceso a tecnologías digitales, fomentar la cultura de ahorro y proporcionar conocimientos técnicos; ya que comenta que a pesar de que el 95% de las mujeres en Améri-
ca Latina ha escuchado sobre criptomonedas, su conocimiento sigue siendo superficial; sólo el 42% conoce los NFTs frente al 56% de los hombres; y apenas el 28% entiende qué es blockchain, el sistema de cifrado que utilizan las monedas digitales para garantizar la seguridad en las operaciones, lo que las convierte en un activo muy seguro, difícil de ser hackeada.
Otro aspecto que influye es la baja representación femenina en cargos de liderazgo y toma de decisión en el sector, lo cual además de perpetuar la brecha de género, influye en el diseño de productos inclusivos o accesibles para las mujeres. De acuerdo con Bitso, sólo el 12% de los altos cargos en la industria cripto están ocupados por mujeres.
Salgado añadió que cerrar la brecha de género en el ecosistema cripto no sólo promoverá la equidad, sino que fortalecerá la independencia económica femenina y contribuirá a la resiliencia financiera de toda la región.
Con una identidad corporativa renovada y una visión centrada en el cliente, Banco Multiva busca posicionarse como un referente de innovación en el sector financiero mexicano. La nueva imagen de la institución va más allá de un cambio estético. El nuevo logotipo presenta una “M” estilizada, conformada por dos colinas, símbolo visual de la unión y del crecimiento conjunto entre el banco y sus clientes.
“Una colina representa la alianza sólida y la otra el crecimiento”; así lo destacó Tamara Caballero, directora general de Multiva, en entrevista con Mujer Ejecutiva.
De acuerdo con la directiva, el color elegido fue el naranja, que transmite “energía, cercanía y modernidad”, alineándose con la propuesta de la institución financiera, de establecer una relación más cercana y dinámica con los usuarios. “Para mí este color demuestra algo que considero es fundamental, la pasión por lo que haces; el color naranja es un color vivo, joven, entonces se unió todo”. Como parte de esta renovación, Multiva busca romper con la imagen fría que se tiene
acerca de los bancos y transmitir a los usuarios cercanía y solidaridad. Caballero enfatizó que, ante la evolución del sector financiero y la irrupción de las Fintech (Finance & Technology) que están revolucionando la banca tradicional, con soluciones accesibles y rápidas para quienes han sido históricamente excluidos, es clave enfocarse en las necesidades del mercado, conformado principalmente por jóvenes que realizan la gran mayoría de sus operaciones por la vía digital, para ofrecerles productos acordes con su estilo de vida.
En este tenor, señaló que el cambio de imagen viene acompañado por una apuesta fuerte por la digitalización, por lo cual, en los próximos dos años, el banco invertirá 700 millones de pesos en tecnología.
“Haremos una inversión importante en tecnología, este despliegue en inversión será el inicio de algo mucho más grande, porque podemos ser especialistas y muy técnicos en lo que sabemos hacer, pero si no tenemos desarrollado el tema tecnológico no podremos competir, ni estar en la carrera”, argumentó Tamara.
OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO
En opinión de la empresaria, el país atraviesa por un momento de oportunidades impulsadas por políticas públicas como el Plan México, una estrategia que busca fortalecer el nearshoring y a las Pequeñas y medianas empresas (Pymes) mexicanas; promoviendo 2 mil nuevos proyectos que generarían más de 277 mil millones de dólares en Inversión Extranjera Directa (IED) en diversas regiones del país.
En línea con esta iniciativa, Multiva destinará 170 mil millones de pesos en los próximos tres años, para el financiamiento de proyectos de infraestructura, energía y desarrollo inmobiliario.
“Estamos muy alineados con Plan México, tenemos un motor de crecimiento muy claro en el banco a través de cuatro segmentos muy importantes para la economía del país, que son el tema de infraestructura, donde somos expertos y hemos financiado más de 500 proyectos; segmento de gobierno en el que también tenemos una expertise de muchos años, estamos participando en el sector inmobiliario de forma muy activa y acabamos de atraer a un equipo para el tema de energía que sabemos que será un asunto muy importante para el desarrollo del país. Por eso, desplegamos inversiones estratégicas de largo plazo, que demuestran nuestro compromiso con el país, su desarrollo y, sobre todo, con su gente”.
La directiva agregó que la institución cuenta con un plan estratégico sólido para adaptarse a un mercado financiero en constante evolución y responder a las crecientes expectativas de los clientes.
“Queremos posicionar a Multiva como un referente en los mercados en los que participamos, que cuando se trate de inversión en infraestructura, en energía, temas de gobierno, la gente nos volteé a ver y diga, ahí están los expertos que saben hacer esto”.
Liderazgo femenino en el sector financiero Durante la entrevista, Tamara Caballero, quien cuenta con una trayectoria profesional de 38 años en el sector financiero; compartió como ha sido su experiencia en un ámbito que tradicionalmente ha sido representado por la figura masculina.
Cabe precisar que, si bien, la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo y toma de decisiones en el sector ha mostrado un avance sostenido durante los últimos años; la brecha de género sigue siendo un desafío importante para lograr la paridad e igualdad de oportunidades.
Inició su carrera en el sector financiero mexicano en 1988 al formar parte del Banco Nacional de México (Banamex), en las áreas de Banca de Inversión, Banca Corporativa y de Gobierno. En 1994 se unió al Banco Interacciones, donde trabajó 26 años durante los cuales, su liderazgo fue clave en el desarrollo de soluciones financieras innovadoras rela-
Multiva invertirá 700 mdp en tecnología
La institución destinará 170 mil mdp para el financiamiento de proyectos de infraestructura, energía y desarrollo inmobiliario, en los próximos tres años
cionadas con liquidez e inversión en infraestructura gubernamental.
En el 2022 se integró a Grupo Financiero Multiva como directora general de Banca de Gobierno e Infraestructura. En junio de 2023 asumió la dirección general de Banco Multiva, cargo que ocupa actualmente; convirtiéndose en la primera mujer en ocupar dicha posición dentro de la institución.
Ha participado en la estructuración y financiamiento de más de 500 proyectos de infraestructura, y en más de 65 refinanciamientos y reestructuración de deuda pública. Además, en el 2021 fue reconocida con el premio de Innovación Financiera que otorga Latin Finance.
Tamara destaca por su estilo de liderazgo incluyente, con un compromiso de impulsar el talento femenino en el sector financiero. Con respecto a la participación femenina en este ámbito, la directiva señaló que existen ideas erróneas que limitan la presencia de las mujeres en el sector.
Y es que, desde su percepción, “a las mujeres no les gusta el tema financiero, quizás por miedo a las matemáticas y los números, pero son ideas aprendidas, son temas que quizá desde chiquitas nos van formando, y debemos de hacer algo para erradicar esos miedos e invitar a las mujeres, sobre todo las más jóvenes a que se sumen”.
Refirió que más de la mitad de los empleados en la banca son mujeres, sin embargo en posiciones de liderazgo y toma de decisión, la cifra es baja comparada con los hombre.
“Hay poquísimas, y lo que hay que entender es que desde las posiciones más altas, por lo menos en el sistema bancario, tenemos la obligación moral de ver cómo iremos abriendo camino a otras mujeres. Una cuota de género simplemente es abrir un espacio para una mujer que tenga las capacidades para cumplir esa función, no es otra cosa más que eso”.
La directiva describe que a lo largo de su carrera, su experiencia como mujer en el ecosistema financiero “ha sido maravillosa, ha sido un muy buen viaje, he tenido mucha suerte, he tenido buenos compañeros, ha sido una lucha importante también, porque las mujeres tenemos que trabajar mucho para distinguirnos”.
Finalmente menciona que el liderazgo que hay en el grupo es un aspecto importante para ella. “En Multiva te permiten hacer las cosas, confía en ti, y eso te da una plataforma brutal para exponer lo que tú estás pensando y lo que tienes en tu plan estratégico, eso es lo que más me gusta de la empresa en la que me encuentro”.
Mi experiencia en el ecosistema financiero ha sido maravillosa”
Tamara
Caballero Directora general de Multiva
AL MES DE JUNIO DE 2025 EL ROBO DE CRIPTOMONEDAS AUMENTÓ 17 POR CIENTO
ELAURA HERNÁNDEZ VILLEGAS
n los últimos años, el mercado de criptomonedas ha tenido un importante crecimiento, y de acuerdo con la organización Security, la tendencia indica que mantendrá ese ritmo en los próximos 12 años, es decir, que seguirán ganando terreno y captando mayor atención entre las personas. Dichas divisas que forman parte de las Finanzas Descentralizadas (DeFi), conforman un ecosistema diverso en el que destacan Bitcoin, Ethereum, Dogecoin, y el Cardano; siendo Bitcoin la más popular con 21%, según Finder.
Y es que cada vez más personas están invirtiendo en activos digitales, a pesar de que la mayoría de los usuarios aún tienen poca claridad de cómo funcionan. De acuerdo con la Encuesta Global sobre Cripto y Web3 de Consensys, el 95% de los mexicanos han escuchado sobre las criptomonedas, pero sólo el 47% afirma entender qué son y cómo funcionan, en tanto que el 46% no sabe por dónde empezar; y el 50% menciona que el mercado es demasiado volátil.
El informe de Coinmarketcap señala que en México, existen alrededor de 12 millones de personas que utilizan las criptomonedas, de las cuales, el 53.7% son mujeres que buscan incrementar sus ahorros. Además, a nivel global, la participación femenina en el mercado cripto se incrementó 65 por ciento En el 2024, en América Latina, el 51% de los usuarios realizó al menos una operación con criptomonedas y el 77% se declaró dispuesto a usarlas si tuviera mayor información, según el New Payments Index de Mastercard. Sin embargo, con el creciente auge, también se han incrementado los riesgos al operar estos activos digitales. El nuevo reporte de Chainalysis reveló que el 2025 se perfila como el peor año en la historia para el robo de criptomonedas, con más de 2.1 mil millones robados de servicios en lo que va del año. Los robos de alto perfil en diversas plataformas de criptomonedas como las billeteras digitales en las que se alojan, han hecho que las personas desconfíen a la hora de pensar en la posibilidad de colocar su dinero en este mercado. El documento refiere que este año se han registrado importantes
hackeos de criptoactivos en Estados Unidos, Alemania, Rusia, Canadá, Japón, Indonesia y Corea del Sur.
El mayor robo registrado fue el de ByBit, por 1.5 mil millones por parte de hackers norcoreanos que siguen perfeccionando sus técnicas de ataque y blanqueo de dinero. A medida que suben los precios de las criptomonedas y se reducen los fondos pendientes de blanqueo de ataques anteriores, se prevé que los hackeos se aceleren en la segunda mitad de este año.
Entre los hallazgos del informe destaca que con cifras al cierre de junio de 2025, el robo de criptomonedas aumentó 17% con respecto al 2022. De continuar esta tendencia, los fondos robados podrían superar los 4 mil 300 millones de dólares para finales de este año.
Caio Motta, Senior Solutions Architect Latam en Chainalysis, mencionó que el criptocrimen en 2025 evoluciona con un aumento alarmante en el uso de la coacción física. “Las violaciones de billeteras personales representan una porción cada vez mayor del robo total del ecosistema, y los atacantes apuntan cada vez más a usuarios individuales, lo que representa el 23.35 % de toda la actividad de fondos robados hasta el momento”.
Agregó que los incidentes de robo de billeteras personales mediante los llamados “ataques de llave inglesa”, que implican violencia física o coerción contra los poseedores de criptomonedas, van en aumento, principalmente cuando el precio de Bitcoin se incrementa, lo que sugiere un ataque oportunista durante periodos de alto valor.
“Nuestro análisis revela una clara correlación entre estos incidentes violentos y una media móvil prospectiva del precio de bitcoin, lo que sugiere que el futuro aumento del valor de los activos y la percepción de su futura tendencia alcista, podría desencadenar nuevos ataques físicos oportunistas contra titulares de criptomonedas, destacó Motta.
23.35% del total de fondos robados corresponde a billeteras personales
En este sentido, el aumento en los robos de criptomonedas representa una amenaza inmediata para los participantes del ecosistema, al igual que un desafío a largo plazo para la infraestructura de seguridad de la industria. Por otra parte, en diversas ocasiones, la firma de ciberseguridad, Kaspersky, ha alertado sobre un incremento de programas maliciosos diseñados para robar fondos de carteras de cripto en la dark web. Según el Boletín de Seguridad, en el último año se detectó un aumento del 135% en las publicaciones de programas maliciosos conocidos como “drainers” en los mercados clandestinos.
Estos programas están diseñados para engañar a las personas y hacer que autoricen transacciones fraudulentas para robar fondos de sus carteras de criptomonedas. Además, se han incrementado en un 40% los anuncios de venta de bases de datos corporativas en un foro destacado, lo que muestra el creciente interés de los ciberdelincuentes en explotar filtraciones de datos.
De acuerdo con la compañía, entre las tácticas más utilizadas por los delincuentes para cometer fraudes destacan los regalos falsos de criptomonedas (airdrops), sitios web de phishing, extensiones de navegador maliciosas, anuncios falsos, y el cryptojacking que consiste en ‘secuestrar’ o intervenir un dispositivo para llevar a cabo el minado de divisas digitales. Mediante el hackeo de billeteras digitales, los cibercriminales buscan vulnerar los intercambios de divisas, utilizando como puntos débiles las claves privadas de acceso a dichos métodos de almacenamiento, que se comparten durante los procesos.
Otro de los métodos utilizados es la suplantación de identidad a través de sitios web apócrifos que los criminales usan para engañar a los usuarios durante un intercambio de criptomonedas convencional, haciéndoles creer que tratan con negociantes genuinos. Todo esto ha socavado la confianza del sector y llevado a bancarrota a diversos usuarios.
Alexander Zabrovsky, experto en seguridad de Kaspersky Digital Footprint Intelligence, señaló que ante esta situación, los usuarios de monedas digitales deben mantenerse alerta, adoptando medidas de seguridad sólidas. Añadió que para reducir el riesgo de ataques, las empresas deben enfocarse en educar a sus clientes y empleados, al tiempo que monitorean activamente su presencia online para reducir el riesgo de ataques.
“Los drainers suelen emplear tácticas de ingeniería social para robar fondos. Pueden explotar marcas reconocidas de carteras y casas de cambio para atraer a las víctimas y lograr que revelen la información de sus carteras o realicen transacciones fraudulentas”.
Ante este panorama, resulta fundamental que quienes realizan transacciones con Bitcoin o cualquier criptodivisa, sean conscientes sobre la alta volatilidad y el riesgo que implican las criptomonedas. Además, de que los delincuentes informáticos están interesados en este tipo de monedas debido a la ausencia de supervisión centralizada, es decir, que no interviene ningún ente gubernamental.
Finalmente, las organizaciones que opten por admitir estas monedas digitales deben hacer uso de métodos de seguridad periódicos como el pentesting, entre otras técnicas de hacking ético, para que los expertos en ciberamenazas con conocimientos en crypto, encuentren potenciales vulnerabilidades que los ciberdelincuentes podrían aprovechar.
Publicaciones de programas maliciosos en mercados clandestinos, se han incrementado 135 cientopor
